【原】见识 | 对话内田诚：我的使命是实现变革

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

那是一张略有些严肃的脸：不苟言笑，眼袋较深，嘴唇干裂，三七分的头发有一半是银丝，白衬衣上系着一条暖色领带，竖条西服上别着一枚NISSAN徽标。

2018年11月20日下午4时30分，广州广交会展馆，东风日产展台VIP室。“这是一次开诚布公的访谈，希望我们这个访谈顺利。”他边说边向我们伸出手。

忙碌的行程从一大早就开始。他早上8点多抵达展馆，过去8小时里，除参加东风日产、东风启辰和东风英菲尼几场发布会，接受日本媒体和中国媒体的几波采访外，他还抽空看了其他展台。

这是他第二次参加中国车展，第一次是今年4月的北京车展。“第一个印象就是中国车展规模比日本大很多，主机厂数量多，其次是本土企业，尤其是自主品牌进步速度非常快。”

内田诚（Makoto Uchida），东风有限第四任总裁，履新仅仅7个月。

01.

他第一次知道要被派往中国是2017年，彼时他是日产汽车副总裁，负责雷诺-日产-三菱联盟采购。尽管因职责所在，他很早就知道中国市场发展很快，但他坦陈，只有到中国才有深切体会，否则没办法完全理解。

进入日产汽车是机缘巧合。年轻时的内田诚基本都在海外：他在埃及长大，到马来西亚的美国学校念书时，开始对文化和宗教信仰的多样性感兴趣，因此回日本念大学时，他没有选择当时颇为风靡的经济学和法学专业，而是选择了神学院。

1991年3月，他从日本同志社大学毕业，当年4月进入日商岩井株式会社。至2003年10月加入日产汽车前，他为三菱汽车效力5年又8个月，并先后被派往菲律宾和委内瑞拉等国家。

2006年4月，内田诚调任日产汽车经理，负责雷诺-日产联盟采购组织（RNPO）。其后10年，他转战过雷诺三星汽车、日产汽车项目总监、日产汽车副总裁等岗位，深谙采购和财务管理之道。

“我在日本商社时开始接触汽车，后来加入日产汽车，再后来加入日产-雷诺-三菱联盟，这也算是冥冥之中的缘份吧。”他对帮宁工作室笑道。

2018年4月1日，内田诚从关润（Jun Seki）手中接过权杖。

日产汽车中国管理层变动的消息从2018年3月中旬开始对外发布：关润升任雷诺-日产-三菱联盟高级副总裁，负责生产工艺与流程管理。

值得注意的是，关润之前的职位——日产中国管理委员会主席、东风有限总裁则被一分为二。前者由日产汽车首席绩效官和执行副总裁何塞˙穆诺兹（Jose Munoz）兼任，后者由内田诚接任，他同时升任日产汽车高级副总裁。

经营权保持不变，但将决策权分离，会在一定程度上规避风险，抑或加大企业经营风险？我们还无法对中国市场这一要害变化做出评论。但何塞的解释是，新的管理体系将提高日产汽车全球执行委员会对中国投入更多关注，确保其获得所需资源，使其成为日产汽车第二利润支柱；同时加大对电动汽车的投入，以实现8%市占率目标。

来自日产汽车的数据显示，2017财年日产汽车在美国销量159万辆，市场份额9.2%；中国销量152万辆，市场份额5.6%——两者相差区区几万辆。倘若考虑到中国市场所具有的发展空间和潜力，迎头赶超北美市场或许只是时间问题。

目标很清楚。递交管理权杖前两个月，关润在北京嘉里中心发布面向2022新中期事业计划——东风有限TRIPLE ONE——这个因种种原因而被一再推迟的阶段性目标包括：销量增加100万辆，至2022年达到260万辆；销售收入达到3000亿元；投资600亿元用于可持续发展；成为中国智行科技领域首屈一指的汽车制造商。

再进一步细分，内田诚认为，要实现100万辆增量，一方面要让东风有限旗下品牌，如日产、启辰、东风和英菲尼迪等均衡发展。另一方面，要让旗下七个事业板块——东风日产、东风启辰、郑州日产， 东风股份，东风英菲尼迪五大整车板块以及东风装备和东风零部件两个业务板块实现更广泛更深刻的协同效应。

02.

这显然是一个不容易的任务。

尽管过去15年，在中村克己、中村公泰和关润三任总裁的带领下，我们见证了东风有限这家中国最大汽车合资企业从零开始，从小到大的发展历程，见证了它一手托销量，一手托利润的发展速度，见证了它广被传诵的中外合资经典案例。

但与此同时，我们也看到东风有限旗下东风日产的一枝独秀，看到东风启辰的破茧重生，看到郑州日产的艰难转型，以及东风英菲尼迪的跌宕起伏。

“确实不容易，我们整个团队都在不断摸索。”内田诚迅速答道，“让公司实现变革，让股东更好地理解中国市场，这是我的使命所在，也是日产汽车派我来这里的原因”。至于如何快速适应？一是（产品）到达市场的时间要及时（time to market），二是要为中国市场设计(design for China)。

15岁的东风有限正在进行新一轮变革。这个变革发生在东风公司举行第九次党代会，确定到2023年实现“三个领先，一个率先“奋斗目标，以及两个阶段性目标的大背景下，因此显得尤其重要。

今年5月刚升任东风有限执行副总裁的周先鹏在接受采访时透露，东风有限的改革以“战略引领，共体导向，蹄疾步稳”为原则，具体做法有三:

一是，重构现有职能体系，厘清东风有限总部与旗下各事业部的整合关系。总部专注于战略引领，对各事业部充分授权。

二是，优化各事业板块。将东风有限旗下七个事业板块划为三方面业务：乘用车业务，包括东风日产、东风启辰和东风英菲尼迪。轻型商用车业务，包括东风股份和郑州日产。零部件装备业务。

三是，以市场化导向推动制度改革，真正做到干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低。同时采取高管聘任制和引入职业引理人等措施，基于个人对公司事业成长做出的贡献获得相应报酬。

在谈及改革路径时，内田诚提到三个关键词——尊重、透明和信任。2018年4月2日，东风公司董事长竺延风在东风有限干部会议上宣布他的任命后，他在发言时首次提及这三个关键词。

首先是尊重，“尊重东风有限员工，聆听大家意见，和大家一起努力工作。其次是透明，“任何分歧、担忧、挑战都可以摆到桌面上来，大家一起解决”。三是信任，“只有相互信任，才能共同为东风有限中期事业计划达成做出贡献”。

在2018年11月20日下午接受帮宁工作室的独家访谈中，他亦多次提及这三个关键词。“这是我一以贯之的工具和哲学，是最重要的思想内容。”他解释道。

访谈中，内田诚这样谈起与其搭档的中方负责人周先鹏：“我非常尊重他，他给了我很多建议和指导。我们之间的关系就像左右手一样，手牵手才能促进东风有限的增长。”

如大家所见，这是内田诚赴任后首次接受中国媒体的独家访谈。值得一提的是，在东风有限15年发展历程中，作为见证者之一，帮宁工作室曾对东风有限前三任总裁——中村克己、中村公泰和关润做过独家采访。历史就像一幅画卷，纵使岁月更迭，纵使韶华不再，但创造和推动它们的主角却从未退场。

本次访谈，得到东风有限总裁办公室的大力支持。在此向他们一并致以最诚挚的感谢。

以下为访谈节录。

“除非到中国实地体验，否则没办法理解”

GBN：这是您第一次来广州车展？

内田诚：是。

您对车展有什么印象？

我对日本车展比较熟悉。今年4月到东风有限履新，广州车展是我第二次参加的中国车展，第一次是4月北京车展。第一个印象就是中国车展规模比日本大很多，主机厂数量很多，尤其是本土主机厂。一小时前，我在馆里转了一圈，跟我之前了解的情况相比进步很大。

有哪些中国品牌给您留下较深的印象？

速度确实很快，但还没有聚焦到具体品牌。整体而言，无论北京车展，还是广州车展，自主品牌进步速度非常快。 

内田先生，您的履历上写着毕业于日本同志社大学神学系，但您怎么进入了汽车业？

这得回顾我整个一生（笑）。年轻时我基本都在海外，我在埃及长大，然后到马来西亚，在这里上美国学校时，别人就问我，你的宗教信仰是什么？作为日本人，对宗教信仰没那么热衷，我感到很吃惊。没问我的名字，我的国藉，问的居然是宗教信仰。这样对文化多样性和宗教信仰多样性深受启发。

回日本念大学时，我选择神学专业，没有选像经济学、法学这些可以通过书本学到的知识。对不同人和不同文化感兴趣，这是我的优势所在，能灵活适应全球不同环境。

我的第一份工作在一家日本商社，先被派到菲律宾，后又派到委内瑞拉，都是具有多样性的国家。

您到日产汽车前，从事的职业跟汽车没关系？

在日本商社被派到菲律宾时，就在三菱汽车，现在的日产-雷诺-三菱联盟成员。我在三菱汽车工作了5年零8个月，将近6年时间。首先接触汽车业务，后来加入日产汽车，再后来日产-雷诺-三菱成立联盟，这也算是冥冥之中的缘分吧。

您什么时候知道要被派往中国？当时您的真实感受是什么？

去年。履新东风有限总裁前，我负责日产汽车全球采购，对中国当然也知道，但没有切身体会。现在我到中国7个月，最大的感受就是在中国体验到的这一切，以前在日本不可能体验到。

比如？

在日本负责采购时，肯定跟中国有关，当时就知道中国市场发展很快。但到了中国才感觉到，中国发展速度比日本更快。除非到中国实地体验，否则没办法完全理解。

能不能再具体些，您到中国实地体验后，跟之前的认知有何不同？

中国客户需求比其他市场变化更快，中国品牌的改善速度非常快。在这7个月中，我学到一点：中国是个很不一样的市场，你不能把海外一项技术或者一个产品直接拿过来，期待它能实现自然增长。

如果运营不能保持良好速度，如果产品到达市场不及时，要想保证我们的存在和运营就非常困难，因为竞争对手动作很快，而且客户需求演变得也非常快。

我的角色就是，要把这种真实信息及时传递给日产汽车和东风公司，保证动作及时迅速。从母公司那边拿来有竞争力的产品，并及时送达市场。

透明、尊重和信任

GBN：谈到您的角色，东风有限成立15周年时，我们回顾了三任总裁的历史使命。内田先生，我想知道您的历史使命是什么？

内田诚：好问题，当然这只是一些个人想法。中国市场跟以前完全不一样，你不可能把海外产品直接拿到中国来，就希望直接实现自然增长，这是不可能的事。

其中一个例子就是车联网，几乎所有主机厂都在推车联网。跟其他国家和区域相比，中国客户对车联网的需求和使用频率要高得多。令人惊讶的是，在中国基本不需要现金，大家都用微信和支付宝支付。即使是街边一家小店，都用这种电子货币，这在其他国家难以看到。

中国有很多主机厂参与竞争。如果对这些主机厂做进一步分析，可以看到两极分化明显，赢家和输家分化突出。

所以，为实现东风有限中期事业计划，即到2022年增加100万辆销量，就要让旗下所有品牌成为赢家——东风日产、东风启辰、郑州日产、东风英菲尼迪等都要增长，而不是简简单单地坐在那里，期待实现自然增长保持赢家。

车联网也如此。如果只是坐在日本办公室隔岸观火，很难感受到真实情况。我的角色就是快速适应中国市场，快速做出响应，把真实需求及时反应给股东双方，将日产智行科技，包括联盟的一些好技术带到中国市场。

简单总结，一是，我们到达市场的时间要及时。二是，要为市场而设计。所谓为市场设计，我们首先要弄清楚客户的真正需求，从而灵活迅速地来适应。但要实现这种管理比较困难，因为市场变化实在是太快。

距离2020年目标还有一年多，中国人常说“新官上任三把火”，在时间和市场设计方面，您这三把火怎么烧？

要实现变革，首先要彻底理解公司文化以及当前运营现状。同时要尊重前任领导的努力，尊重中国文化，尊重员工事业。因为中日文化不同，要确保以适当方式来接触中国员工，处理好中国文化，进而更好地处理中国市场。

到东风有限上任时，我提过三个关键词：一是透明，二是尊重，三是信任……

为什么选择这三个关键词？

正如刚才所讲，为赶上快速变化，实现快速增长，必须做到透明。要把所有问题，无论好的，还是坏的，都完全摆到台面上来，否则就很难快速解决问题。

按照惯例，一旦出现问题，首先尝试自己解决，而不是直接拿到总裁这里。但如果我们把问题暴露得太晚，虽然可以亡羊补牢，但可能为时已晚。所以要及时暴露问题，及时做出应对。

至于尊重，如果不尊重文化，不尊重历史，就很难向前。而在当前这种困难环境下，要想实现增长，肯定需要相互信任。 

东风有限有着15年的历史，有优势，也有弱点。比如组织机构变得庞大，为实现2020年中期事业计划，就要自我变革，让公司更适应环境。透明、尊重、信任这三个关键词，将成为我在东风有限工作的信条贯穿到管理中。

对庞大组织机构进行变革，具体来说怎么做？

东风有限旗下有七个事业板块，七个事业板块之间有强有弱，有很多工作要做。我们有日产品牌、启辰品牌、东风品牌， 英菲尼迪品牌，除此之外，还有乘用车， 商用车，装备和零部件三个业务板块。要在这些不同业务之间，实现更广泛更深刻的协同。虽然已经实现了一些基础性协同，但还有更多机会挖掘。

以车联网为例，启辰品牌和日产品牌之间已经有了广泛协作。启辰品牌的车联网首先运用在D60上，效果非常好，我们就把这些好内容借鉴到日产汽车车联网上。

“平衡非常重要，但某些时候需要放权”

GBN：您的重要使命是让七个事业板块平衡发展，但我们看到，前三任总裁都没能完成这个任命。您如何做到？

内田诚：作为后来者，要去批评前任做得不好比较容易，我只知道从2018年4月开始的情况。前面几任总裁做出巨大贡献，实现很好的改善。他们面临的困难或许更大，通过努力达到股东方预期。作为新任总裁，需要进一步改善。我们要以历史眼光，以发展眼光来看待问题，这也需要每位员工都要有这样的理念和思维。

并不是因为我学的是神学，才会这样评论……

我的意思是，要实现平衡发展，挑战难度会很大。我记得关润总裁上任，谈到他的使命时说，相信我，我会超过前任。但我们认为您更严谨更细致，您是一个更严谨更细致的管理者吗？

平衡非常重要，但某些时候需要放权。比如东风日产总经理埃尔顿·谷硕（Airton Cousseau）管理得很好，如果我直接对他下面的领导做指示，他们可能就会想，这些任务为什么不由谷硕下达，而是我下达？

关注细节，但并非事事都要抓在自己手中。我们要求透明，也并非事无巨细地报到我这里。这就涉及到另一个关键词信任，要信任下属。我为什么反复提这三个关键词？这是我的哲学思想，它一直萦绕在我的脑海里。抱歉，今天说了太多哲学。

还要小心谨慎，2022年要实现额外100万辆增长，确实不容易，我们团队都在亦步亦趋，不断探索。比如市场，要以合适产品导入智行科技，要及时迅速到达市场，也是巨大挑战。这是我的使命所在，也是日产汽车派我到这里来的原因。所以这些事情我要亲力亲为，要让公司实现变革，让股东更好地理解中国市场。

如果我们看数字，中国汽车市场销量（2018年）上半年增长5.1%，第三季度为-5.4%，算下来今年前9个月市场销量同比增长1.6%。而东风有限前9个月同比增长7.8%，我们要跑赢大市，提升市占率，比去年表现强劲，才是公司面向未来实现可持续增长的方式。

很多人都说车市已进入寒冬，要准备好棉衣过冬。您对明年车市发展怎么看？东风有限中期事业计划会不会受到寒冬影响？

就当前中国市场销量而言，我们要小心紧密地观察。但就从中长期发展来看，我们认为中国市场还有很大潜力。无论是中国汽车业，还是中国经济环境，都还是很大的机会和潜力。

“我和周总的关系就像左右手”

GBN：我们来谈谈具体板块。郑州日产未来怎么定位？途达的销售同时放到郑州日产和东风日产渠道，外界都在猜测会不会把郑州日产纳入到东风日产管理体系？

内田诚：确实有很多谣言。但郑州日产今年实现了不错的增长：一方面盈利性得到改善，另一方面产品得到改善，尤其是最近上市的锐骐6皮卡，我对这款车的市场表现很有信心，而且认为郑州日产在皮卡市场上的表现肯定还会更进一层楼。

这种说法就只是谣言？

完全是谣言。

OK。东风启辰从2017年2月开始独立运营，今年它遇到一些困难，如何定位东风启辰？东风有限如何支撑东风启辰做大规模？

启辰是东风有限旗下自主品牌，在我们新中期事业计划里扮演非常重要的角色。您也看到，今天（2018年11月20日）启辰T60上市，它搭载了最先进的智行科技，车联网功能非常强大。

东风启辰将在新能源方面发力，明年会有三款新能源车上市。我们确实希望它能做大做强，我们也在有计划地扩大经销商网络，这些都在有条不紊地推进。我们希望能实现启辰品牌继续增长。

那么东风英菲尼迪呢？2020年目标是市占率达到5%。

您去展台上看过英菲尼迪QX50吗？豪华品牌市场销量处于增长态势，英菲尼迪QX50今年6月底上市，每月销量都在逐渐攀升。

我们希望通过这款产品提高品牌力，以及外界对英菲尼的认知度，进一步确保它在市场上的存在感，以挑战者的姿态。我们将在接下来的两三年里继续执行这一战略，实现5%市占率目标。

内田先生，既然是开放式访谈，请允许我提这个问题，日产汽车在武汉投资建新能源工厂目前进展怎样？

答案您应该已经知道。为实现中期事业计划260万辆目标，首先要提升产能。我们在中国有很多生产基地，第一步就是优化提升现有产能。对于新建产能，尤其是东风公司可提供的一些选择，我们也在考虑之中。

还只是考虑中？

对于新工厂的具体进展，时间合适时我们会及时跟各位媒体朋友沟通。

（沟通）有时间表吗？今年还是明年？产能是多少？

如果可能，我们会尽快和媒体朋友沟通。

其实也可以简单计算，为实现260万辆销量，根据现有产能情况和销量增长速度，可以大概率计算出，什么时候这个工厂增长到什么量？ 

我们做过承诺，中期事业计划期间将投资6000亿元，这些投资包括产能提升；新产品导入和新技术引进等一系列内容。

内田先生，东风日产的开放包容在业界一直有口皆碑，把门打开也是很有意思的管理方式，我想知道您的管理方式是怎样的？

还是上面提到的三个关键词。首先要透明，要对股东双方透明。同时要尊重股东双方，得到股东双方的信任。对我来说，这非常重要。

您怎么看您的搭档周先鹏先生，他见证了东风日产从野蛮生长到发展壮大整个过程。

周总是非常重要的合作伙伴，给了我很多建议和指导。周总了解东风有限发展历程，是直接参与者，我非常尊重他，他对我也非常坦诚和透明。我们之间的关系就像左右手一样，手牵手才能促进东风有限的增长。

为什么我非常重视三个关键词？确保跟周总联系紧密，沟通到位，才可能在挑战市场环境下实现增长。而把行动执行和贯彻下去，也要靠这三个关键词。这是我一以贯之的工具和哲学，是最重要的思想内容。

我也希望跟您保持这种良好关系，希望借助您的声音把东风有限介绍到更广范围。