【原】GBN特写 | 尹重宽：如何让东风悦达起亚有诚意

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

他很快适应了自己的角色。

采访已结束了一个半小时，嘈杂的欢迎晚宴上，他继续补充着东风悦达起亚（DYK）的未来产品规划，“中国”、“消费者”、“品牌力”这些他重复一个下午的词循环输出，“我们想把一个更好的DYK呈现给消费者，非常期待您下一次能来上海继续探讨怎么提升DYK的品牌力。”

他向我们发出了邀请，也想将一个不同的DYK讲给中国市场听。

这是他加速融入这个全新市场的方式。

将镜头聚焦在个人身上。他叫尹重宽，曾在起亚汽车全球各个市场历练27年，一直从事市场营销与商品规划工作。

去年12月，他从总部来到中国，履新DYK品牌营销室室长一职，继续负责市场营销与商品企划工作，与中方共同完成DYK的品牌提升，让中国见识崭新的起亚品牌。

这当然是重要而关键的一次任命。

2018年，随着破釜沉舟的新一代智跑一战成名，成为DYK新的销量支柱后，自2015年进入盘整期的DYK逐步止住下滑颓势，慢慢恢复士气与信心，也让一度焦虑的DYK有了品牌突围的空间与方向。

但这并非坦途。

一面，2019年，中国汽车市场前景并非十分乐观；另一面，重拾市场对DYK的消费信心也刚刚开始。

事实上，DYK需要一条更加清晰、有力的突破路径，呈现出新品牌形象。这注定，2019年是DYK的过渡年，也是提升品牌力的关键年。

如何在新一代智跑成功中乘势而上，打赢这一场品牌攻坚战，提升品牌力，重新找到DYK的市场定位，是DYK在2019年完成销量增长目标之外更核心的任务。

而作为提升品牌影响力最核心的两条腿，市场营销与商品企划重要性不言而喻。

问题于是抛给了“新人”尹重宽。

2019年2月28日，趁着新一代KX5在云南大理举办试驾，从上海风尘仆仆赶来的尹重宽与众多中国媒体相见，也接受了帮宁工作室的这次专访。欢迎晚宴上，并不高大的他在觥筹交错之间一边坚持俯身请教如何做好DYK，一边说：“希望我们能带来一个诚意十足的品牌。”

这其中，既有东亚民族特有的谦逊，但更多是他不断放低姿态的主动，就像他身后的现代起亚汽车学会对中国市场敬畏一样。

对于想要打赢品牌攻坚战的DYK而言，这是让市场格外期待的一幕。

01.

学会敬畏的DYK

来中国之前，他下载了微信。“提前适应这个国家的生活习惯，也看看年轻人在玩什么。”

所以尽管初来乍到，他已在全速备战中国市场。

“它是全球最大量级市场，也是DYK重要市场。这里的消费者、竞争对象、市场综合环境多元而复杂，与全球其他市场并不一样。此外，根据中国目前收入水平，年轻的消费力量正逐步上升。这些年轻的消费力量更注重品牌、体验和品质。”

复杂多变、结构升级，他面对一个错综复杂的中国，就像横亘在眼前的DYK。

该如何讲述这段起起伏伏的历史？

2002年，尽管DYK来到略显偏远的江苏盐城，但他们却意气风发。

一开始，随着原DYK副总经理李春荣开展的“龙卷风行动”、“日出行动”、“怒涛行动”三大战役，千里马多次夺得同级别车月度和季度销量冠军，也让消费者第一次见识到了这匹来“黑马”的彪悍。

此后，DYK迎来黄金时代。2006年是起亚汽车的里程碑，从奥迪转投来的彼得·希瑞尔——这个设计天才以简约直线美学为设计理念，打造出了独特的福瑞迪、秀尔、智跑以及令人惊艳的K5，让起亚有了真正生命力。

DYK也在“DESIGN KIA”下发出了虎啸之势，销量不断上升，逐步形成设计、低油耗、性价比的竞争优势，并在大环境不利的2009年突破24万辆，进入高速增长阶段。

2012年，顺利的DYK受到命运的青睐。这一年，随着日系遭遇政治风波、自主品牌还未真正觉醒，以低于德美、高于自主找准位置的DYK在中低端市场优势更加明显，全年销量突破48万辆，排名合资车企第7。

接下来的两年，它以平均同比增幅超过25%的速度前进，最终在2014年以64.6万辆的历史新纪录达到顶峰。

但转折却在此刻到来。过分注重销量考核，忽视品牌建设的DYK在2015年见顶下行。

一面，恢复元气的日系品牌卷土从来，自主品牌则凭SUV热潮悍然上攻。这一年，DYK首次遭遇降速。

性价比——这层曾经的保护膜成为了品牌拖累。此后，暗淡光芒下，新KX7一击不中、在美国声名鹊起的斯汀格在中国没泛起太多涟漪，主动进行设计变化、引入能够提升品牌力的新品后，想要重新寻找出路的DYK并未如愿走出调整。

“最主要的是缺乏与消费者主动沟通，这是不能忽视的一面。”尹重宽更清晰地明白，拒绝改变是起亚汽车在华迟迟走出调整的根本原因。

这也是他们改变的开始，一开始并没有太多人意识到。

2018年4月17日，DYK新一代智跑以11.99万元-13.99万元亮相，其惊喜的价格迅速夺得市场眼光，切入了自主品牌复地。这个曾经骄傲的、拒绝改变的韩国品牌开始主动俯身向下。

很快，市场就感受到诚意与决心，新一代智跑顺利赢得消费市场的追捧。它的崛起，不仅一扫DYK新品持续受阻的颓势，遏制了DYK进一步划向深渊，也展示了一个不一样、渴望改变的DYK，这背后是它们对这个市场的敬畏与谦卑。

它们当然希望能借助新一代智跑乘势而上，重回轨道，但这并不顺利。

2018年8月22日，采取同样价格策略的奕跑在南京上市，但却未能如新一代智跑实现抢跑。

它们需要一个更有力、更清晰的坐标，找到新的品牌定位，这是走出调整期的根本动力。这背后的追问是，祛除性价比标签后，将一个什么样的起亚品牌呈现给中国消费者。

这其中，市场营销与商品企划无疑是权重的两支羽翼，前者可以让消费者重新看到DYK的新航道，而后者能够保证这条航道不偏航，是压舱石。

起亚汽车挑选了尹重宽肩负这一重任。

毕业于韩国高丽大学贸易学专业，迅速切换跑道的尹重宽先后在韩国、美国、欧洲以及起亚总部工作了27年，一直负责市场营销与商品企划。

这其中，他成功策划包括新智跑、索兰托等车型的上市，负责包括2014 FIFA 世界杯活动、2014~2017 澳网公开赛活动以及 X-Man 纳达尔合作营销等品牌活动。

带着这份不错的履历，他来到中国，面对复杂多变的中国市场，以及摸索过渡期的DYK，他该如何完成他的工作，助推DYK重新找到方向。

02.

诚意这张牌如何出

似乎并不用担心他的融入问题。

多年国际市场的纵横，不同地域文化的熏陶，对于融入一个陌生国度，与一个新团队找到默契，他已驾轻熟路。

“如果想让团队能高效运作，就需要统一的流程。通过体系化的流程，能实现不同国家差异化协调，这才能让团队高效运转。”

但如何与合作伙伴搭建符合中国国情的一整套流程，以及能够实现营销与商品企划高效投放找到市场痛点，最终呈现一个崭新的DYK？

这当然是巨大挑战。

一面，市场并未留下太多空间。2019年前两个月，乘用车市场累计同比下滑超过两位数，暗沉沉的数字中昭示着市场已进入存量竞争阶段，分化已经开始，亟待走出销量困境的DYK厘清品牌新形象、找到突围方向迫在眉睫。

另一面，对于整个现代起亚汽车而言，主力军现代品牌在华同样处于一个重新摸索的阶段。如何区分现代品牌，跑出自己风采也是DYK需要解决的另一个难题。

“消费理念不断升级，消费标准不断提升。此外，根据中国目前收入水平，年轻的消费力量正逐步上升。这些年轻的消费力量更注重品牌、体验和品质。”

重新找回消费市场信心的第一步，尹重宽放在了消费者本身。“我们要持续以消费者为中心，进行多方面、多维度的了解，从商品、营销、品牌方面整个号发力，展现出具有诚意的东风悦达起亚。”

诚意就是DYK新品牌定位的关键词，这不是简单的以价换量，在尹重宽的理解中，这是以厚道的造车方式，以质换量，能够形成质价比的优势。

他似乎蓄势待发。

一条腿是市场营销。从品牌层面上，他介绍到DYK会持续发声，提升声量。

“我们之前跟消费者的沟通并不太充分。接下来，我们需要强化与消费者的沟通，尤其是消费比例逐步上升的年轻消费群体。”

既定的规划里，DYK会针对年轻消费者采取多渠道营销举措，包括数字营销渠道，在线上形成多样化内容覆盖。

“另外在构建线下沉浸式体验场景，充分与消费者进行良好沟通。”这其中，国外的经验会是不错的借鉴。

另一条腿是商品企划。尹重宽亦有着自己的判断，他认为现在DYK仍处于一个重塑品牌的过渡期，但今后方向会在现有基础上结合尖端技术，最终树立以尖端技术为核心的品牌发展思路，实现以质取胜。

“希望通过一些产品能够逐步拉回消费者对DYK的重新认识，之后再以尖端技术为核心，体现DYK新品牌调性。”他表示。

为此，DYK制定了RACE战略。其中，R类似于市场传播的概念；A则是Autonomous ，属于自动驾驶范畴；C代表connective代表智能互联；E则为Electric属于电动化。“我们会以这四个方面为核心商品策略。”

同时，DYK还会对旗下繁杂低效的产品结构进行梳理，保持一个有序清晰的产品线。“我们会逐步梳理轿车与SUV的两条产品主线，对产品进行适当筛选。”尹重宽表示。

一如新一代KX5。它的设计出自现代汽车烟台研发中心，保持了对国内消费市场需求的积极反应；它与百度合作的智能互联系统2.0反应敏捷，具备了非常实用的智能化的特点。

“它是面向国内年轻消费群体的一款车，迎合他们的生活格调、驾驶诉求，体现了一定的个性化需求。”

当生死已经成为2019年的常规话题后，学会敬畏的起亚品牌与始终谦逊的尹重宽却把目光聚集在了年轻群体上。

这是他们的新姿态，也是想要走出调整的第一步。

以下为访谈节选部分： 

03.

有流程就不会犯错

GBN：您入职DYK不足三个月。为了让外界更了解您，能不能做一个简单自我介绍？

尹重宽：我在起亚汽车已经工作27年，最初从事商品企划，1997年涉及营销工作。

当然，主要经历是在国际市场。2001年，我从韩国前往美国，从事商品企划工作，涵盖了轿车、SUV和MPV车型。离开美国之后，我又前往欧洲市场、亚洲一些国家从事商品企划工作。

在从事商品企划工作同时，逐步又负责广告方面业务。后来，我的主要业务就逐渐向营销靠拢。

具体时间表呢？

我在美国工作5年，欧洲和亚洲其他国家和地区各2年。

能详细介绍具体工作吗？

比如我是从1997年开始接触市场营销。当时的部门叫商品营销部，主要业务是关于商品方面，还包括营销、广告方面、传播等方面，我主要担当商品方面的业务。

您在这份工作中最大收获是什么？

一个最主要的认识是，不管是商品企划还是市场营销，最终都是要获得消费者的认可，这是主要目标。

还有吗？

工作轨迹而言，我在发达国家工作过，但也在欠发达国家历练过。这个过程中，第一，我学习到面对不同发展程度国家的消费者，如何去实现有效、精准的营销战略。第二，面对不同国家和地区的同事，如何去跟他们保持一致步调，有步骤执行既定战略，保持一致的团队精神。

哪一方面您印象比较深刻？

如果说印象深刻，主要是在团队精神上。

因为不同国家文化习俗不太一样，所以与当地同事构建一个团队就需要磨合。其次，营销没有绝对的标准与答案，而是一个追求有效的过程，所以在当地市场环境下制定流程与体系是比较难忘的经历。

那您能谈谈如何在美国市场展开这些工作?

比较难忘的是索兰托。从立项到商品企划，在到上市以及后期宣传所有过程，索兰托在这个过程中遇到很大挑战。虽然这个项目由我主导，但更多是团队支持，才实现这款车的成功，这个过程很难忘。

这个过程中，如何与团队达到更好的沟通效果？

其实面对不同国家，最重要是把自己诚意充分表现出来，不能彼此有隔阂。在沟通之初，我就以真心诚意去打动所有同事。

隔阂来源于文化吗？

有一部分。比如在美国，因为它是发达国家，面对韩国企业有天生优越感。所以在沟通过程中，不能按照总部要求推进工作，而是坦诚布公讨论方案，在沟通中说服美国同事。

您觉得一个高效率的团队最重要的品质是什么？

这还涉及到多样性的问题。

我在欧洲工作的时候，要面对不个国家不同体制、法律环境、市场环境和文化氛围。如果想让团队能高效运作，就需要统一的流程来立足。通过流程化的体系，实现不同国家差异化的协调，这才能让团队高效运转。

这对您在中国展开工作很有帮助？

是的，我也会逐步打造一个符合中国国情流程。比如营销策略方面，首先要对市场进行充分了解。

为了了解市场，首先准备一些流程工作，包括对市场的观察，整合这些内容后按照营销的执行顺序再进行策略执行，这样可以保证不会出错。

如果在营销过程中缺乏体系化流程，它有可能成功但有可能失败，但如果有则可以保证不出错。

全球不同市场的丰富经验对您在中国展开工作还有什么帮助？

我最大收获是拥有体系化流程建设逻辑，我能嫁接到中国市场。目前，中国市场是全球体量最大但也最复杂的市场，针对中国市场也需要体系化流程。当然，这些工作正在研究推进。

比如在市场营销方面呢？

市场营销的打法很多。但如果将在全球市场的经验搬到中国市场，肯定水土不服。因为中国市场体量大、环境复杂，我们需要针对中国采取符合国情的营销打法。这需要每天搜集有效材料做分析，这也在持续推进。

05.

要敬畏中国与消费者

GBN：您没来中国之前了解中国吗？来到之后有没有一些不同？

尹重宽：来之前，我了解它是全球最大的量级市场，也是DYK重要市场。来到之后，我的认识超过了量级认知范围，了解消费者、竞争对象、市场综合环境多元而复杂，与全球其他市场不一样。

这里的消费理念不断升级，消费标准显著提升。此外，根据中国目前收入水平，年轻的消费力量逐步上升。这些年轻的消费者更注重品牌、体验和品质。这是对消费市场的认知。

另一方面，在政府主导下，包括新能源汽车、新技术正加快导入，对中国市场产生很大影响。比如通讯技术、网络各方面基础设施发展后，数字营销很受市场欢迎，形式丰富多样。这对我们是比较大的挑战。

您对整个国家的感受呢？

因为近期集中在工作较多，对中国大范围了解还有欠缺。但我来到云南大理后，发现这里风光旖旎，地势非常壮观。第一印象是这个国家无穷无尽。

此外，美国的发展是渐进式上升，但中国却在极短时间内实现爆发式增长，虽然国土面积差不多，但这两个国家发展模式不一样。

这给您带来什么样的挑战？

首先，我在DYK任职品牌营销室室长，主要围绕四个方面工作，第一是营销，包括有广告、推广、体育营销之类。

其次是新车上市，同样包括传播。此外，我还负责商品企划，包括短期战略与长期战略的制定和执行。这里面，因为国内市场很大，复杂性较高，商品企划工作挑战性很大。

您了解DYK发展历史吗？

我来DYK的时间并不长，还需要继续学习。早期DYK优势在价格上，这让它快速增长。随后，DYK彰显设计优势，帮助它获得了更多市场认可。

您如何看待DYK从2015年到2017年的市场困境？

我认为主因是国内自主品牌异军突起，DYK在品牌上的薄弱之处就暴露出来，同时它的设计优势也逐步褪色，最终导致销量下滑。

当然，我们承认面对日新月异、复杂多变的消费市场，我们对消费者心理的触达程度还是欠缺的。要敬畏中国与消费者，这是肯定的。

如何调整呢？

首先要了解消费者，下沉到消费市场里去。我们需要从商品角度去开发符合消费者诉求的产品，这是第一点。

从品牌层面上，要持续发声，提升声量。在美国，我们通过赞助网球赛事等活动不断保持声量，扩大起亚品牌的影响力。

我们希望能从全球品牌传播中得到借鉴，能在中国市场不断发声，提升品牌力。

如何与调整中的北京现代相区分呢？

全球视角出发，比较苦恼的一个问题是如何去区分现代品牌与起亚品牌。

这个其中，目前区分主要方面是营销，包括体育营销。另外在商品设计层面，也会尽量开发起亚汽车特有元素，充分向消费者去展示起亚特色。

05.

输入尖端技术

GBN：起亚未来的市场定位是什么呢？

尹重宽：我们希望做一个诚意的品牌，能够得到消费者的认可。从去年开始，DYK逐步以诚意面向消费者。今后，DYK的发展方向会灵活运用高科技、新技术呈现给消费者，这是今后DYK要发展阶段。

怎么理解诚意？

诚意就是如何做的厚道，可以翻译成心价比，意思是祛除价格上泡沫后，能给消费者提供高品质的汽车。从以价换量到以质换量。

如何传播呢？

之前跟消费者沟通并不充分。接下来，我们会强化与消费者沟通，尤其是年轻消费群体。

面对他们，我们会采取多渠道的营销举措，包括数字营销方面，在线上实现多样化内容覆盖。另外，构建线下沉浸式的体验场景，充分与消费者进行良好沟通。

商品企划呢？尤其是把新智跑的成功延续下去？

新一代智跑基本战略就是以厚道为中心。但今后产品战略方面，还会充分结合尖端技术，彰显我们品牌的诚意。

新一代KX5就是代表。它是面向国内年轻消费群体的一款车，迎合他们的生活格调、驾驶诉求，体现了一定的个性化需求。我们希望这款车会是切入点提升品牌声量，看到DYK的努力与突破。

尖端技术会是未来的品牌核心吗？

目前DYK仍处于过渡期，今后的方向肯定会搭载更多尖端技术，最终形成以尖端技术为核心的品牌发展思路。

目前，我们希望通过一些产品能逐步拉回消费者对DYK的重新认识，之后将会以尖端技术为核心，体现DYK新品牌调性。

有哪些尖端技术？

在今年1月初美国CES展上，起亚把其尖端技术已经进行了推广。从去年开始，起亚汽车在品牌活动中也以技术为主题进行宣传。今后，我们也会把这些尖端技术带到中国不断传播。

如何与商品企划相结合？

从商品企划方面而言，我们制了RACE战略。其中，R类似于市场传播的概念；A则是Autonomous ，属于自动驾驶范畴；C代表connective代表智能互联；E则为Electric属于电动化。

针对DYK繁多产品库，有没有考虑进行梳理？

是。我们会结合品牌提升战略与市场状况做车系调整，逐步梳理轿车与SUV的两条产品主线，对产品进行适当筛选。要让消费者能够清晰感知到起亚品牌。

您一直在提及消费者？

之所以重视消费者，是因为中国市场已进入到成熟阶段，这逼迫每个品牌都要具备忠实群体。

我们现在需要找到这些群体，扩展这些群体，再深入挖掘新群体，这样才使我们能在成熟期的市场下获得成长。所以，消费者是核心。

您还有什么需要补充的吗？

最重要强调的是，我们会持续以消费者为中心，进行多方面、多维度的了解，从商品、营销、品牌方面整个号发力，展现出具有诚意的东风悦达起亚。”

诚意是关键词。

我们必须要真心实意。