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导语  流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好！又到了每周四我们一起来研读《流程圣经》的时间。 请大家翻到213页，第11章：克服流程改进“七宗罪”。 这一章实际上是《流程圣经》的第二作者，也就是艾伦·布拉奇先生，他当年在一个杂志上发表的一篇文章，这篇文章挺经典的，所以他们就把它汇集到这本书里面，成为了第11章。 每章都有一个名人名言的引言，这一章的名人名言是美国著名的总统，也是著名的二战将军——艾森豪威尔说的一句话。他说：“错误是以伤亡为代价的，而战士们会即刻看到指挥官的任何失误。”它的意思是说，当一个组织的领导人，他设置错了战略或做出错误的决策，那么就会以伤亡为代价。那么实际上呢，基层员工可以很快就看到领导层的失误。由引言就开始了这一章。 这一章说，任何行业任何规模的公司都已渐渐明白他们需要改进业务流程，包括产品开发、订单履行、计划、分销、账务处理、招聘、客服等流程。每个人都在做着——或至少是在谈论如何做——“流程改进”、“流程再设计”或“流程再造”。这实际上是二十多年前的事了。 二十多年前美国人流行这几个词，“流程改进”、“流程再设计”、“流程再造”，二十多年后这种热潮一直是不温不火，一时热一时冷，流程的热潮已经热了几轮又凉了几轮。每一次有了新概念以后人们就把流程扔到了一边，每一次新概念的热潮过了人们发现，企业要继续下去，又不得不重视流程，就是这么一个过程。尤其是今年的现象也特别明显，前半年大家重视一些概念性的东西，到后半年大家又重新开始重视流程。 第二自然段说，如同采用其它的绩效改进努力一样，多数的组织都明确表达了对流程改进所期待的成果：节约成本、质量改进、压缩周期时间。这三点就是做精益六西格玛的时候，企业导入绩效管理的时候，质量管理的时候，经常说的，我们要控制QCD。就是质量、交期、成本，就是主要的这三点。那么人们想去改进流程，也是起码地基于这三点，期望成本节约、质量提高、周期压缩，但是它说，可往往是“只闻咝咝响，不见牛排来”。可见，在美国，当年也是有这个现象，这个现象是普遍现象，不是中国特色。 大家都在说，要改进流程，改进流程的目的是改进QCD。结果一阵热闹，流程改进完了以后呢，QCD未见明显改善。那么它说，依我们的经验，众多的流程改进投资之所以未获潜在回报，缘于所谓“七宗罪”。它就开始讲这七宗罪。这罪的意思，英文单词是“sin”，大家查一下字典就知道，“sin”在字典里是指宗教上的罪恶，不是法律上的罪恶。 它说第一宗罪是，没有用企业所面临的战略性问题来锁定流程改进方向。 这句话的意思就是说，流程改进要抓战略攸关流程去改进，你不要抓那些细枝末梢的流程去改进，很多企业现在说我们做了流程文本，要去改进流程，他们在改进什么呢？我一问，他们在改进报销流程，改进派车流程，改进所谓的请款流程，改进审批流程。从逻辑上来，我们最该改进的是跟组织的战略攸关问题和组织的战略关键指标相关的流程。其他那些流程不轻不重、围围的流程、外延的流程，虽然它对绩效很有影响，但是它不是最紧迫的。所以第一宗罪就是人们跑焦，没有去处理战略最攸关的流程和战略攸关流程的最关键问题，它没做到这两点。 于是它下面就举了若干个例子，它说有一个食品行业的公司以拥有70个跨职能流程改进小组而自豪。成立了很多流程改进小组，有多少个呢？一共有70个。在问及成果时，高管念念有词、云遮雾罩地做了一通“文化变革”、“授权”的布道。事业追求可谓崇高，但股东价值提高了几何呢？ 这就是所谓的叫做陈词滥调。高官们认为他们做了这场运动，成立了很多跨职能流程改进小组，那么这些流程改进小组成天忙活，忙活了半天，和企业的关键业绩指标没什么关系。说来说去就是所谓的文化变革呀，授权呀，它跟本身的绩效成果没关系，那这样的流程改进是空的，是假的。 它又举了一个例子，一家工程集团公司有几十个业务单位，每个单位都完成了流程建模和归档。当问及他们这些流程图用得怎样时，他们坦言，没用过。 像这样的例子我的课堂上经常讲，我说这样的流程管理不叫流程管理，它叫流程文档管理、流程档案管理、流程图书馆管理，这个不叫流程管理。很多企业向我提问题，王老师，我们不是没有流程管理呀？流程管理没用。我说为什么没用呢？我们每一个流程都发布了红头文件，但是每一个干活的人，都不按流程来。这叫流程管理吗？我说一句不客气的话，这叫流程文档管理，流程书目管理，流程图书馆管理，流程被你弄成了一个死文档，这叫流程管理吗？ 好，下一段就说了，太多的流程改进小组要么是没有围绕关键问题，要么是专注于攻关小组自选的所谓后院问题，所谓内部问题，，那些问题在组织全局优先级清单上都排不上号。结果呢，流程改进小组的主要工作是干这些事，干那些非中心问题，枝节末梢的问题，然后呢，总是在外围打，老也进不了核心。 它说，我们知道，在“质量圈”时代，微波炉的位置以及墙面的颜色对业务结果影响甚微。它的意思就是说，在追求质量的年代，你不要去讲外形，你要直接指向质量的本质。 好，流程改进项目应该由组织关键问题所驱动，什么是组织关键问题呢？一个组织关键问题往往都是利润率如何进一步提高的问题，市场份额如何进一步提高的问题，进一步地合规，进一步地安全，进一步地提升客户满意度的问题，这些是所谓的组织关键问题。此外呢，流程改进项目还应该与可量度的目标相绑定，比如说将市场占有率从35%提高到38%、将保修赔付率控制在销量的3%以内、砍掉4000万美元的物资采购成本、缩短产品研发生产周期到6个月以内，等等这些指标。这些指标就是支撑和衡量战略的关键指标，或者说是阻碍企业战略成功的关键问题的指标。 那些这一段讲的问题，在我今天开的课程《流程绩效管理》，这门课程上，今天上午就在讲这个问题，我们给了一个运算表，让你根据公司的战略目标和指标，推导出战略攸关流程，就是做的这部分事情。 下面这一段我觉得讲得非常关键，它说，以我们的经验，流程改进如果不为可衡量的战略驱动，那必将失去高管的支持，也必将失去具体工作人员的支持。这句话是什么意思？比如说你在企业里启动一个流程改进项目，如果这个改进项目和公司的战略问题不相干，同时这个关键问题不可衡量，那么高管就不会在意这个流程改进项目，同样的，普通员工也不会去支持你，因为它跟绩效无关，它跟企业的成长无关，跟企业的战略达成也无关。那你折腾他干嘛？它讲，所谓的“成为世界级选手”、“提升效率”、“改变我们的文化”，这些愿景虽然值得嘉许与赞扬，但却无法让改进活动聚焦。流程改进小组的数量和流程图的数量不应该成为衡量成功的指标。而是流程改进有没有支持战略的达成，有没有支持公司的关键业绩指标，才是衡量流程改进项目有没有效的指标。 214页的最后一个自然段，我觉得也很重要，大家可以划重点。它说流程改进最大的投资回报来自于将其作为实施战略的工具。美国人的这些说法比较隐晦含糊，中国人听起来就觉得绕。这句话的直白意思是什么呢？就是说如果你把流程作为战略实施工具来投资流程改进项目的话，那么你的流程投资回报率是最大的。基于这个前提，它就有一个要求。要求CEO必须要保证有一个重点突出而明智的战略来实施。也就是说你想做流程改进的前提是CEO们有明确的战略。有了明确的战略我们就可以推导出来战略攸关流程。那么面向战略攸关流程，实施流程改进，就可以使投资回报率最大。 OK，它继续说了，那么这个CEO还要确保流程改进计划符合核心流程。什么意思呢？流程改进计划必须是围绕核心流程展开的，而这些核心流程是与关键成功因素相关的。什么意思呢？它解释了什么叫“核心流程”。核心流程就是战略攸关流程，就是和公司的战略关键成功因素相关的流程。它说还与处于组织与要实现的战略愿景之间的问题相关，这实际上就是差距问题，就是说组织要实现的战略愿景和我们目前现实之间有一个差距，这个差距是什么造成的？是哪些问题造成的？是哪些问题阻碍我们不能够实现愿景的？这些问题相关的流程是我们的流程改进项目最应该关注的。最后一句话，它说，与任何好的计划一样，这个流程改进项目应该明确行动的内容、名称及日期。 第一宗罪的最后一个自然段，它做了一个总结说，“如果你不准备将流程改进和你的战略，和你所面临的关键问题相绑定，那你就别指望流程改进项目有显著的成果”。我觉得这一段已经把第一宗罪说得很透彻了，甚至于我觉得有点罗嗦了。 那么我们来讲第二宗罪，说的是流程改进未让正确的人，尤其是高管参与，也没有走对路。 它说，我们相信流程改进不能由外人完成。这句话很重要，流程改进不能指望由外人完成，也就是说，当一个顾问去一个企业做咨询，去帮助企业做流程改进，这个工作不能由外部顾问独立完成，必须由内部的员工在外部顾问的带领下完成。 它讲，CEO们频繁的被诱惑去雇一个专家去帮他们搞定流程问题，而这些专家却只提供改进建议书，这种方法的缺陷倒不在于顾问的分析是否周密，也不在于他们的建议是否高明，而在于来自外部的变革建议无法获得实施人员的充分承诺。 这句话我也经常讲，我在我的咨询客户里讲什么？我要求你成立一个流程改进小组，我来指导你们小组去把你们的成果做出来。我说，我帮你们做出来的流程改进东西，那是我帮你们生的孩子，别人的孩子你是不想养的，我现在是一个催产士，让你们自己把自己的孩子生出来，自己去养自己的孩子。这个“孩子”就是流程改进的流程项目。 好，接下来它举了一个例子。它说，我们已经知道某家制造公司最近与让他们花费了七千万美元的一家组织再造的公司解约，为什么解约呢？尽管有显著而迅速的成本降低，但该咨询公司在员工中制造了太多的敌对情绪，以至于这家公司不再着眼长线的绩效改进。 这个例子说的是什么？组织再造的公司帮人家把组织结构全部改变了，改变了利益格局，原来的利益集团，员工很抗拒。虽然成本迅速降低了，但是员工很抗拒，而且使得这家制造公司不再着眼于长线的绩效改进，那说明什么？咨询公司带给客户的解决方案不是客户全体员工所愿意和支持的，不是特别愿意，所以他们抵触。 它下面说，这个方案没有办法获得实施人员的充分承诺，所以这个方案容易失败。它下面就说了，流程改进工作必须由流程的执行者来完成，这些执行者包括客户和供应商，而顾问只能扮演一个增值的角色，这个顾问可以是外部顾问，也可以是企业的内部顾问，这个内部顾问是来源于质量部、人力资源部，甚至于流程再造部门的内部顾问。这个角色并不一定要承担分析和再设计的任务，他的主要工作在于给流程执行者以及那些靠改进才能更好工作的人提供工具和指导。 这句话说得很明白，它说的意思就是，其实流程顾问是辅导流程的参与者自己来改进流程。 那么下一自然段它又讲了，缺少高管的积极参与是流程改进项目中最多见的缺失成因。高管不是我们讲的老总，它说了，高管包括谁呢？包括能够促成事情发生的流程项目发起人或者是负责人，以及由流程所穿越的各个部门和区域的主管组成的领导小组。所以这个所谓的“高管”并不是我们所形容的集团公司的老总或者总经理，而是流程穿越的各部门经理和各部门的领导组成的小组。这些高管的角色是提供战略以指导整体流程改进工作，为项目设定方向，在关键衔接点指导团队工作，排除工作障碍，批准合理的建议，管理变革的实施。 这一段谈到了变革，变革是什么意思呢？就是说你把流程改进项目的设计做出来了以后，你还得让人去干。在让人去干的时候，那就牵涉到人们的习惯和利益的改变。所以这个时候就要引入变革，那变革就牵涉到一些授权的问题。于是我们就需要去把变革做好，把授权也做好。这是第二宗罪以及如何规避第二宗罪。 一共有七宗罪，我很愿意在这一章多花一点时间和大家分享，所以我现在继续讲第三宗罪。讲完第三宗罪以后，下一次我们讲剩下的四宗罪。 第三宗罪说的是没有给流程改进小组以清晰适合的项目规程，也没有追究他们履行规程的责任。 这是什么意思呢？就是你没有为流程改进小组下项目规程，也没有追踪它执行项目规程的责任。它说，让我们试想，你在适当的部门地区中选派了适当级别的人组成了一个流程改进小组，且组员们各个热情高涨，干劲十足。这是一个好的开始。但假如对分配给自己的任务方向边界都不清楚，他们就会不知所措，垂头丧气，无法实施预期成果。所以高管的一个关键角色，是确保每一个涉足的小组成员都知道下列问题的答案。 它说的下列问题很明确，第一个是哪个问题促使我们要启动这个项目，这项工作就是流程改进工作。为何要选择那个问题来解决？这是讲我们为什么要做。第二，这个流程项目的具体目标是什么？第三，我们及其他成员的角色是什么？第四，交付的成果是什么？第五个，所要改进的流程边界是什么？第六个，如果有，约束条件是什么？第七个，截止日期、进度安排、项目周期是什么？第八，要投入这个项目，我们怎么兼顾日常工作？我们要花时间做这个项目，日常工作怎么办？最后一个，我们的贡献会有什么回报？对我们有什么好处？这是什么意思呢？就是说你指定了一个流程改进小组，要给这个改进小组以责任和利益，没有给他责任和额外的利益，这个流程改进小组根本就不会做这件额外的事情。 好，这里边就说了，如果你组建一个小组，他们无精打采，业绩平平，或者是耗了半年的时间，流程改进仍未按建议完成交付，则多半是因为没有提供一份包含所有上述问题答案的规程，而这完全是你的失误。就是高管的失误。 它说，一旦规程建立了，高管就要维持相当高水平的压力，以出成果。OK，它说在陶氏化学，我们强调理性解决问题和“靠事实管理”。总体而言，我们对此方式的运用良好，但过度的分析会令流程改进工作瘫痪，因为总可以搜集到新信息、总会挖掘出更深的原因，在某个时刻改进项目发起人要让大家清楚该是继续推进的时候了。 它讲的这个例子就是这套知识体系在陶氏化学做实施时候的一个例子。这段讲的是什么？要给流程小组以压力，以明确的项目的规划以及明确的绩效激励，要给他们好处，而且要领导他们，适当的施压，如果做不到这一点，我们的流程改进项目也不可能实现、完成、满意。这就是第三宗罪。 那么流程绩效今天我们分享的时间大概就到这里。我就讲到这里，今天讲到第三宗罪，下个星期我们会从第四宗罪讲到第七宗罪。接下来的时间，我开放时间回答大家的问题。 学员问答： Larry：如果从平衡记分卡的角度来讲，流程绩效改进所关注的问题，应该是在财务、客户和运营面的？ 王老师：回答Larry的问题。我的理解，平衡记分卡实际上首先是一个战略工具，它给了一种方法，让人们导出战略地图来，然后确定战略的指标。平衡记分卡和KPI的最大区别在于，平衡记分卡的平衡指的是利益相关方的绩效指标，而不是原有的KPI。原有的KPI方法主要关注的是财务指标，财务维度的指标实际上是股东利益方最关注的指标。平衡记分卡最大的改进在于，它认为一个企业的战略指标不应该只是满足股东利益，还要满足利益相关方的利益。一个企业的利益相关方包括社会、客户、内部员工、合作伙伴、供应商，甚至于包括竞争对手。所以强调竞合关系。基于这个纬度，平衡记分卡说，我们的战略指标应该是平衡的。 那么流程的绩效是从另外一个维度来讲的，流程绩效是说，如果一个组织是一个系统的组织，那么我们应该从元素和结构上保证组织能够达成绩效。要在结构上如何优化，使得企业达成绩效呢？以满足平衡记分卡所界定的若干个维度的绩效指标的达成呢？那么我们就应该把战略的绩效指标（也就是平衡记分卡）梳理出来的几个维度的战略指标交给流程去分解，然后由流程来承担这些绩效指标。 那么就有两个维度的工作要做，第一个维度就是我们要去优化流程，让软结构进一步优化，使得组织绩效更容易达标。第二个方面就是让优化后的流程来承担平衡记分卡所界定的公司的四个纬度，或者是若干个纬度的战略指标，然后通过流程来承担公司的绩效指标以后，流程再反推，推到参与流程的各个部门和各个岗位。就是通过流程这个桥梁把公司的战略指标分解到各岗位，各部门，这样就通过流程有机的衔接了个人绩效、部门绩效和组织绩效。 Larry：流程绩效较多关注或优先关注的是核心流程，对于支持流程的部分有什么样的观点和实践，比如说人力资源和财务？ 王老师：继续回答Larry的问题，是这么说，这个就关系到几个概念的问题。什么是核心流程？核心流程这个概念有一种说法叫“Core Process（核心流程）”，核心的观点有一个定义，就是和公司的产品和服务相关联的流程。在今天的11章中又谈了一个“核心流程”，它的英文名字是不一样的，叫“Key processes（关键流程）”，这两个概念是不同的，由于名词比较接近，容易混淆，于是我在讲课里边就把它改了，它不是核心流程，也不是什么关键流程，我把它改为“战略攸关流程”。 一般来讲，战略攸关流程也不一定就属于核心流程类别的，它有可能是人力资源的流程，也有可能是财务相关的流程，比如说一个企业发现要提高利润率，这是它实现战略的一个目标，目前的问题在于利润率不高，我们经过分析发现，其他流程已经能够把成本压缩得不能再压缩了，极尽压缩成本之能事，已经不能压缩成本了。我们要找谁呢？就要找财务类的金融方面的流程。比如说我们希望财务某一个流程里头对资本的投资，这方面的流程就成为了实现战略的一个流程。比如说我们做财务的理财，做资本项投资，做资金的腾挪，增加资金的周转率，这样的流程有可能也是战略攸关流程。 再比如说一个企业说它的战略方向是每年要获得若干个专利，研发出几个新产品，比如说每年新产品有两个到三个的递增，而且这些新产品上市以后的成长性很好，贡献率很高。它要达到这样的一个战略指标，我们就可以去分析它的流程，发现它的研发流程本身设计没有问题，而是研发流程要求的关键岗位，比如说研发工程师和研发经理能力缺乏，于是我们就说，要实现这个关键业绩指标、关键战略指标，实际上关键问题是，战略攸关流程并不在研发流程上，而是在于人力资源的优秀人才的猎聘这个流程上。于是招聘流程就变成了战略攸关流程。实际上我在课程中会有这样的详细推导，我们会有一种方法帮你推导出来你的战略攸关流程应该是哪一些，而且我们推导的方法不止一种方法，有一种是数字化的，就是基于数据的推导方法，还有一种是逻辑的推导方法。我们如果真正的实施这种咨询项目的时候，我会综合两种推导方法，通过两个途径来聚焦战略攸关流程。 |
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