 流程绩效方法论——绩效改进的利器 各位群友晚上好，很高兴今天晚上和大家在微信群里见面，今天是整个《流程圣经》这本书的最后一章，今天我们就会结束这本书的学习。 第16章，《开发绩效改进行动计划》，请大家翻到314页。开篇的引言写的是老子的那句话：千里之行，始于足下。这个意思就是说之前一本书学了很多理论，很多工具，那么你掌握了这些工具、理论、方法论，然后你该做什么呢？你应该去做一个绩效改进的项目。千里之行，始于足下，今年你就可以用你的所学去为你的企业做绩效改进项目了。 这整本书的核心是叫绩效改进，它主要的工具是绩效三层面和绩效九变量。这是原版的知识体系，我在这套知识体系之上，继承、捍卫和发扬，我提出了八个步骤，那么实际上这八个步骤，就是我在中国实践的时候，总结出来的最优的一个路径，也就是说那八个步骤可以作为16章的一个解释。 在这里，原作者这两位流程大师没有强调必须要按照八步骤做，他告诉了我们很多很多的路径，比如说一层一层的做，先做组织层，然后再做流程层，然后再做岗位层。然后他还告诉你，你即便是不按照整个的这种有节奏的有章法的套路做，你挑着做，你拿我们之前用的工具做，也是非常有效果的。 但是由于我本人是学自动控制的，理工出身，所以我还是推荐大家用那个三九八的步骤，也就是说第八步骤，更可靠一点。 战略与流程如何结合 好，在315页就推荐了一个步骤，这个步骤呢就是步骤一，考虑组织层，在组织层上面提升绩效，步骤二，在流程层方面提升绩效，步骤三，在岗位层方面提升绩效。 那么在步骤一里它说了一句话，它说我们要以战略为开端。战略开发并不一定要花六个月之久，它也许只需要几个小时来确定，或者是更新。 这一点我深有体会，2013年流程第二教父Alan Brache来中国，我跟他做了很多的沟通，是我把他接过来，然后送上飞机的。他就告诉我，他说Richard，你应该往上延伸，去做这种战略咨询。我说战略咨询好像在中国目前，都是麦肯锡啊，波士顿咨询啊，罗兰贝格这样的大公司做的。他们可能要花六个月到半年才能做的出来，那么他就没有再跟我进一步的谈这个话题。 那么实际上他老先生写完这本书以后呢，他就向上延伸，去做战略的研究，他实际上在美国是非常有地位的一个战略实施的这个著名的大师。也是一个流派的之一，这个流派也是系统派的。他本人非常低调，不大张扬，但是他在业界是有相当的地位的。那么到了今年，特别是今年开年以后，战略咨询和战略培训慢慢的多了起来，我就被经常的会要求对企业实施战略咨询和战略培训。 那么我运用这套书的知识和Alan Brache后续书的知识设计了一套战略咨询和培训混合的一门课程，这门课程能够在三天的时间里面，帮企业的高管梳理确定战略。也就是说战略并非要花六个月之久，也不至于几个小时就能确定，以我在国内的实施经验，三天能够推出战略。 接下来它说，在步骤一，组织层提升组织绩效，在战略一旦清晰，理清了以后，我们就建议实施在第9章的阶段0所述的改进计划，这个改进计划运用超系统图能够帮助识别若干关键业务问题，叫CBI，CBI叫做critical business issues and opportunities） 那么战略清楚了以后，我们就会去寻找阻碍战略达成的关键的业务问题是什么。或者说我们的战略要达成，我们还有哪些机会可以利用，这个关键业务问题就是SWOT的分析里面的weakness，那个关键业务机会就是SWOT分析里面的opportunities。 好，我们所谓的CBI就是opportunities and weakness，那么我们发现如果把CBI解决了，我们就可以利用外部的机会，补足自己的劣势，解决关键业务问题，从而实现战略，就是这么一个朴素的逻辑。 于是我们就可以把CBI确定出来，CBI确定出来了以后，我们根据CBI做个推理，推出与CBI强相关的流程。或者我们叫做使公司有CBI的那些流程，那些缺陷的流程，不好的流程，不达标的流程。 于是这个逻辑推理，就以CBI作为桥梁，把战略落地到了战略攸关流程上，这个时候我们就可以进入到下一层，我们对这个流程进行再设计，进行再造，进行改进，进行进一步的管理，那么如果它能达标，能够解决CBI的问题，那就可以实现战略了，就是这么一个逻辑。 一旦我们确定了所谓的与CBI相关连的流程，这里面叫关键流程（我的定义更明确，叫做战略攸关流程）之后，那我们就启动一个流程改进项目了，去改进这个流程了。 《流程圣经》建议重新设计流程 好，大家继续听，那么这个时候我们就进入到了步骤二，在流程层提升组织绩效，在流程层提升组织绩效的一个关键技能技巧就是设计流程。这个设计流程分几种可能，第一个呢就是重新设计，也就是说我们说的流程再造，还有一个可能呢就是流程改进，小修小改。但是我告诉大家，这本书建议是重新设计，而不建议小修小改。这个过程呢有很多技巧的，那么详细我也不在这里展开了，这里面就是告诉大家，《流程圣经》鼓励我们去做流程改进的时候，每一次都是重新设计，但是它不把重新设计定义为流程再造。它不叫流程再造，它叫redesign。 OK，当我们把流程再设计出来了以后，我们要让流程去收集、集结相应的资源来操作流程、运营流程，那么这个时候呢就要到岗位层。于是第三步骤呢就是下到岗位层。 给关键岗位设置关键指标 那么岗位层呢要做两件事情，第一件事情呢，就是这个流程是战略攸关流程，那么这个流程里面哪几个岗位是特别关键的岗位呢？这几个岗位就变成了战略攸关岗位。首先我们要把这几个岗位挑出来，挑出了这几个岗位之后呢，我们要做一件事情，就是为这个岗位来去做一个保障。如何保障呢，就是给这些关键岗位下一些关键指标，让这些关键岗位能够达成这些关键指标。这是很重要的一块。 另外，如果这个岗位的顶岗的人，这个个体出现了，岗位这个是角色，那么人出现了就是角色的扮演者出现了，那我们要怎么界定扮演者呢？于是出现了第二个工作，就是运用HPS人力绩效系统来去定义，人力资源的绩效环境和绩效系统。那个就是我们之前说过的六大块。 所以呢这三个步骤就是从宏观到微观，从战略到活动到岗位行动，从上到下贯达一致的。我经常打比方说这套知识你你融会贯通了以后，可以很通透的去看一个企业，横看成岭侧成峰，你横着看看流程，纵的看是看的是从战略一直到岗位活动。这种方式可以把企业看的非常通透，我也经常的比喻我们的这套知识体系，借用毛泽东的诗句，它是可上九天揽月可下五洋捉鳖。所谓的九天揽月的“月”就是战略，五洋捉鳖的“鳖”就是岗位的活动。 这三个大步骤就简单的说完了，其实我告诉大家这本书的第三版，强调一下啊，是英语原版的第三版，而不是中文出版的第三次印刷版。它替换了两章，这两章就是第9章第10章，那我告诉大家这个第16章的内容在第9章第10章里面比较详细的展开了。 作为我们这种获得RBG认证的咨询顾问，我们每个人手上都有一套软件，这套软件就是整个的第9章第10章所描述的全维度的PIP项目管理软件，PIP叫做process improvement project。流程改进项目的软件，这个软件一步一步非常详尽的让我们去操作、主导一个项目，那么这是一个全版，就是我们如何去做一个流程改进项目，这个全版的节选。第16章是一个高度概括，其实中间的细节体现在第9章第10章中间。 绩效改进的成功案例 那接下来要讲的是另外一个范畴的事情。就是你可能非常严谨的运用我们讲的项目管理的套路一步一步的来做，也有可能呢就利用我们这本书的一些工具，也可能去做很多很多的工作，也可以获得很多很多的绩效回报。 于是它举了很多例子，比如说317页，某一家通讯公司，运用职能关系图和流程图对整个组织实施校正，强化了对客户的关注。如果听过我课的同学都知道，职能关系图非常重要，职能关系图被我翻译成企业的业务原理图，它是从客户中来到客户中去的一个业务逻辑的一个绘制图，所以呢它自然会强化对客户的关注。 第二个，某电子制造公司运用职能关系图和流程图来图示化及强化其在美国总部与海外分公司长期以来的疏离关系，使其业绩在三年内翻了两番。这个也是很明显的，因为我们讲的组织架构图，它实际上是一个归属关系的分布图，它并没有讲业务往来的关系。所以，职能关系图和流程图可以强化明确的绘制出来图示化这个各部门各公司各部分之间的关系，可以明确这些关系。所以也是非常好用的一个方法。 第三个，某航空公司运用职能关系图做新员工培训，使新晋员工迅速知道自己在整个公司中的位置。那是自然的。你把这个图告诉员工，你在这个部门是要和客户发生什么关联，你要参与到我们客户闭环中的哪些环节，一目了然。它不像组织架构图，组织架构图只知道我的老板是谁，我的老板的老板是谁，我未来想去到什么位置而已，但是和公司的业务不相关，和公司的活动不相关，和公司的客户也找不到关联，所以职能关系图是非常重要的一个图。 那么它第四个例子是说某造纸厂运用组织绩效指标，流程绩效指标和岗位绩效指标，使从厂长到操作工的全体人员统一了方向，劲往一处使。这个也是自然的。厂长看的管的是组织绩效指标，中层的车间主任管的是流程绩效指标分给他的部门绩效指标，员工管的是岗位绩效指标。三个绩效指标之间建立因果联系，通过流程的桥梁建立因果联系，那自然的，他们全体人员统一方向，劲往一处使。 接下来举的某消费信贷公司运用角色责任矩阵，和岗位模型明确其分店经理的职责。而另一家有一千四百个摊档的零售机构同样运用这两个工具，明确其四级管理层的职责，它的四级管理层，前三级可以用这个部门角色矩阵和科室责任矩阵来解决，那再下一层就是岗位模式，岗位模式大家都知道是具体到岗位的动作。 某出版公司利用人力绩效模式，HPS诊断并消除销售人员高流动率的问题。因为销售人员高流动率，有可能是那六个方面的其中若干个方面造成的，而不是这个人员造成的，或者说不是它的老板造成的，它是一个综合的各个方面的问题，六个方面。 最后一个某政府机构将岗位模型和人力资源绩效系统作为其绩效评估体系的基础。这个有点像我们讲的胜任力模型，用这个六个方面可以做胜任力模式，兼备胜任力模型的特点。 流程绩效方法论——绩效改进的利器 那么最后就做了小结了，它说，我们这本书写出来之前呢，实际上是有30多年来的咨询经历，超过200宗的绩效改进项目数据，根据这些锻造出来的这本书，所以这本书确确实实非常经典。它讲了很多很多的用法，也讲了很多很多的注意事项。 最后，我想做一个小结，我们看319页最后一个自然段，它说我们在本书中描述的方法并不是一个一招制敌速成法，我们尚未遇到一个毋庸前面所述的投入便可给组织带来全面而持续改变的利器，它不认为自己这个是速成的方法，也不认为这个是一个利器。它说三层绩效观将使你能更好的理解你的组织和影响你组织绩效的各个变量，以此理解为基础，你便可运用三层绩效技术来导入至上而下的绩效改进，我相信你能战胜那个挑战。写的还是比较客观谦虚的，但是以我的实施经验来讲，如果这套知识体系辅以BPM软件它就是一个一招制敌的利器，我的感觉是这样的。 好，全书的和大家的分享就到这里，谢谢大家这快一年来的参与，我们后会有期，我们在下一本书再见。 |
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