 大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第24期内容，【连载发布】。 上期我们一起讨论了华为的资源配置问题。 我们本期一起来读：华为的战略联盟。 以下为文字版： 第二章第一节第二十四条战略联盟前面我们读完了《华为基本法》第二章第一节《经营重心》的前三条，主题词分别是经营方向、经营模式、资源配置，经营方向是指做什么，经营模式是指怎么做，资源配置是确保能做好，这么看的话，“经营重心”的内容在逻辑上好像已经基本上完整了。 《经营重心》这一节前三条内容，纯粹是靠华为自己独立开展工作的部分确实已经在逻辑上完整了，《经营重心》这一节的第四个内容，也就是整体的第二十四条可以理解为是这一节的补充性内容。 第二十四条的主题词是“战略联盟”，就是企业在经营过程中，有些时候完全靠自己还不够，有时还需要联合外部力量，在一些关键时期，这也属于经营重心。 我们先读一下第二十四条的原文，从主题词开始： （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。 总共一句话，读起来感觉有点空泛，有点像国务院工作报告的文风哈。前半句的关键词是“广泛的”“对等合作”和“战略伙伴关系”，后半句关键词是“互利”、“多种外部合作形式”，这样的关键词用在外交部的文件当中，也不觉得唐突，是吧？ 这么大而空的话语模式，一般在《华为基本法》中是不常见的。依照前面我们已经读过的《华为基本法》的套路，起码要写清楚建设怎样的战略联盟，如何选择合作对象，如何建设联盟关系等等，可是这里一概没有。 并不是战略联盟不需要考虑这些内容，而是不需要在这里写清楚这些内容。 因为《华为基本法》是一个面向员工的文件，是用来统一公司全体员工思想的文件，而公司的战略联盟是只要总裁办公会议做出决策就可以了，其他人知道有这么一回事就行，不需要让每个员工都明白前因后果，毕竟大多数人的工作都与这个决策的关联比较少。 这个不需要全员搞太明白的内容，却偏偏在惜墨如金的《华为基本法》中占了独立的一条，其实又反过来表现出《华为基本法》对这个话题的重视。 因为，《经营重心》这一节的前三条（经营方向、经营模式、资源配置）谈的都是企业内部的行为，而现实中的很多困难，只是依靠企业本身的一己之力是解决不了的，必须借助其他盟友的力量，特别是在一些关键是时间节点上，盟友能起到的作用甚至比自己的努力更重要，那时候“战略联盟”就是我们的“经营重心”了。 在《华为基本法》的阅读过程中，我们既要理解《华为基本法》很重视“战略联盟”，又要明白在《华为基本法》第二十四条如此简洁的文本中，是没法真正搞清楚华为是如何开展“战略联盟”工作的。 我们与其看他怎么写的，不如看他怎么做的，透过这个文本，看看这些年来华为是如何进行“战略联盟”的。 在华为的发展历程中，有很多的关键节点，都是依靠“战略联盟”胜利的。在百度上随便搜索一下，我们就能发现铺天盖地的华为与XX机构签署战略合作协议，这些机构包括政府部门、银行、高校、科研院所、企业等等，几乎什么单位都有可能与华为签订战略合作协议。 特别是到现在，华为这么火热，有好多机构都觉得跟华为签个“战略合作协议”蛮时髦的。所以，我们很容易搞糊涂，到底要多少战略联盟才合适，真的有必要联盟这么广泛吗？ 在观察华为的战略联盟时，我们要区分这里面的虚实关系，也就是有些是实联盟（这个实是真实的实哈），实联盟就是合作双方要捆绑在一起发展的真正意义上的战略联盟关系；而新闻上看到的战略联盟更多的是虚联盟，虚联盟就是那些主要图名声，签个协议，拍个照片发个新闻就可以的战略联盟，双方本质上是交易关系，可以视为是一种企业级别的应酬。 虚联盟我们就不在这里花时间讨论细节了，反正是作秀为主的，是为了做一单生意。在华为的发展历程中，有很多的实联盟，能够体现出第二十四条所说的这种战略联盟关系来，我们稍微举几个例子，用来帮助理解第二十四条的内容。 华为早期最成功的战略联盟是从1992年开始的，1992年在华为的发展历史上是一个特别重要的节点，因为这一年华为凭借自己研发的“HJD48空分用户交换机”取得了1亿的销售额，也就证明了华为走自主研发道路是可行的。在1993年年初，华为召开1992年年度总结大会的时候，任正非哽咽着对会场的270人说：“我们终于活下来了”。 但是，活下来的华为仍然面临十分严峻的挑战，一方面是华为正在研发局级的交换机，需要大量的研发投入，资金不足； 另一方面是华为与国际巨头相比，那时候的产品还是比较缺乏竞争力的，脆弱的市场地位随时有可能被那些大企业挤垮。 就在这个内忧外患不断的关键时期，刚过了生死线的华为采用了一个非常好的战略联盟策略，就是和当时华为最大的客户群体——也就是邮电系统，成立合资企业。 1993年开始，最先成立的合资公司是莫贝克公司（莫贝克公司的名称来自三位通信领域的先驱，分别是莫尔斯-电报发明人，贝尔-电话发明人和马可尼-无线通信先驱）。 任正非定义莫贝克公司的宗旨是： 通过邮电企业职工集资参股，实现共同富裕。 这个“共同富裕”的口号太有吸引力了，吸引了全国二十多家省会城市的电信局入股，甚至这个公司华为既不控股，任正非也不当董事长，只当副董事长，董事长是当时成都电信局局长，姿态很高，就让这个莫贝克公司成为了电信局员工的企业，华为只是提供了技术和产品。这次战略联盟，莫贝克公司从二十多家电信局中仅是股本金就得到了8881万元（1993年的8881万元，换算到今天最少是几十个亿的资金规模了），这笔钱为华为提供了充足的研发资金。 更重要的是华为从此就与客户是一家人了，那这些电信局当然要实施产销一条龙的政策了，毕竟自己私人的钱在这个里面，对吧，所以这些电信局的设备采购当然地是优先选择华为了。 尝到这种战略联盟带来的融资和销售的甜头后，华为从1994年开始，与全国各地的邮电部门共联合建设的27家合资公司，把战略联盟的模式发挥到极致。 我们现在回头看当时华为的营业收入，从92年1个亿，到93年4亿，94年8亿，95年15亿，96年26亿，这些合资公司立下了汗马功劳。这里，我们看到华为在战略联盟上大获全胜，这肯定是经营重心吧，并且这种业绩驱动力是一般员工努力做不到的。 第二十四条提到，华为要重视“广泛”合作，这种战略联盟的“广泛”性体现在华为不仅与客户合作，还与上游供应链，下游经销商乃至竞争对手开展战略合作。 比如我们都知道的，华为和莱卡的战略联盟，这是华为积极主动去推动才形成的，因为当时的莱卡并不做手机摄像头，华为是用营销做市场的态度去开发与莱卡战略合作关系的，七十多岁的任正非亲自去签的协议，你知道哪怕上百亿的订单任正非都不需要亲自去签协议了，而2016年与莱卡签订战略合作协议的时候，72岁的任正非亲自出马，重视程度非同一般。 到现在，我们看到莱卡成为了华为手机的一个特大卖点，为华为手机带来了极大的市场竞争力。这种战略联盟的力量也是只靠自己无法获得的！ 在面向下游的合作中，特别显性的案例就是华为的企业BG。企业BG成立于2011年，企业BG的目标市场和运营商BG不一样，运营商BG的客户单个客户采购量比较大，而客户数量比较少。 企业BG恰恰相反，单个客户采购量比较小，客户群体却十分庞大，企业BG非常清醒，用运营商业务的直销模式是不可能成功的，于是开始大规模建设各个系统集成商的战略联盟关系，提出了“被集成”的战略，反复向下游合作伙伴宣传华为的“被集成”立场，表述坚决维护下游集成商的利益，这使得华为的企业BG获得年均35%以上的增长率。 从这几个小案例中，我们能够看到华为的“战略联盟”是卓有成效的，华为通过“战略联盟”中获得了巨大的发展推动力，这种经验非常值得我们学习。好，最后我们再读一遍第二十四条的原文： （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。 第二十四条我们就读到这里，下期再见。 读后有什么感言？留言区会友 它山之石可以攻玉 一起读《华为基本法》下期聊聊—— 经营重心的压轴话题
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