【原】关于产品同质化需要认真思考的12个问题

▪ 作者：刘老师，乔诺研发资深专家，华为公司原数通高端交换机设计部长 

▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行

编者按

没有小IPD是不是就不能做大IPD？

平台战略的内容是构建业务分层和异步开发的规划吗？

产品选择的细分市场与平台选择的目标市场是什么关系？

......

研发能力是企业的“发动机”，“发动机”不能“升级”，企业的发展也必然会陷入瓶颈。

要改变这个局面，产品及研发体系的管理者，就不仅要把当前的开发项目交付好，更要把中长期的研发效率提升和竞争力构筑作为其核心职责，要在市场这个轮子之外把平台和技术这个面向中长期的轮子也运转起来，构建双轮驱动的研发能力体系。

那么，有请刘老师，乔诺研发资深专家，华为公司原数通高端交换机设计部长为企业高管们讲解有关研发能力发展方面的问题。

1

Q1：公司处于发展阶段，并未有足够的人员和组织来支撑大IPD，能否是先做小IPD，待公司有了一定的资金、人才积累后再转为大IPD流程？还是说一开始就要以大IPD流程来推行？

刘老师：首先先做小IPD当然是可以的，华为就是先做小IPD的，但我们认为呢，不一定要这么做，现在回过头来看，当初华为选择的这个路径，不一定是最好的路径。

我们做流程变革必须循序渐进，比如2000年的华为，以及很多我接触的一些公司，虽然在发展中，已经投了不少人在做未来的产品规划和技术准备，但做得非常没有章法，那么这样就需要大IPD。

因此在公司的发展阶段，可以从小IPD先切入，小IPD可能是个重点，但并不是就要把小IPD做的很完整，可以根据公司的实际情况做裁剪。但同时，根据公司的实际情况，大IPD也要涉及一些。

因此，流程变革需要根据公司的业务实际情况去诊断和规划，而不是先做小IPD，还是直接做大IPD的问题。我建议大家要有这个大IPD的视野，根据公司的实际情况去剪裁。

2

Q2：战略规划部门在集团，业务单元做自己的SP和BP，然后提报。大IPD的组织是不是在业务BG，类似产品线就有战略组织承接？

刘老师：澄清一个概念，战略规划部门，不只是在集团，战略是一个从上到至下的过程。

首先公司的战略部门会制定公司的战略，然后将公司的战略分解至各层组织、各个产品线自己的战略，每一层每个业务单位都要做自己的战略，然后一层层向下分解，最后把这些战略去做协同，向上做融合，形成一个公司的战略。

3

Q3：为了提升土地肥沃，是否不论目前研发队伍大小，都应该设置产品开发和平台/技术开发团队？

刘老师：研发体系的建设，相当于要做一辆非常好操控的车，不是很简单的去回答向左还是向右。

再举一个例子，某个产品线，已经有平台、技术开发部门了，但在最困难的早期，产品线研发部长把这些平台和技术的开发人力，用来支撑产品的交付。

但是当有一定的空间可以面向未来的时候，那么平台和技术团队更多的就会去面向两到三年以后的中长期竞争力的建设。

解决这个问题，首先是要让研发部长真正的为产品的交付和中长期竞争力担负完整的责任，然后再根据实际情况来判断。

从华为的经验来看，产品开发人力永远是不够的，我们不可能等到产品开发完全“吃饱”了，再去做平台和技术开发，产品开发“七八分饱”的时候，研发部长就要“勒紧裤腰带”让一部分人去做面向未来的平台和技术开发。

如果已经是非常的困难的时候，那就要有一个短期的策略来应对这个问题。

4

Q4：技术开发，平台开发和产品开发都在研发部吗？那实验室或者研究院还做技术开发和研究吗？

刘老师：这个问题比较有代表性，华为的研发体系架构，首先有一个2012实验室，公司级的面向未来的研究和孵化；每个产品线下面的研发部，都包含了产品开发、平台开发、技术开发部门。

这三个部门都在研发部的管理下，研发部长才能平衡好短期的利益和长期的利益。

否则如果产品线有一个部门只管当期产品的开发，产品线之外（即公司级）有一个面向未来负责平台和技术开发的部门，那往往不能够起到很好的协同作用。

5

Q5：平台战略规划谁负责做？平台战略与公司DSTE流程是什么关系，在DSTE什么位置和环节？

刘老师：平台战略规划在华为不同的产品线可能做法不同，但总的来讲，因为平台跟产品的关系非常深，所以产品管理部门一定会深度参与；因为平台的技术水平非常强，平台规划直接的责任部门是技术体系。

DSTE是公司上层的整体的战略的管理流程，平台的战略规划，在TPP流程（技术和平台规划流程）去承接。

6

Q6：平台战略的内容是构建业务分层和异步开发的规划吗？

刘老师：可以这么理解，但是我觉得平台首先要从更宏观的角度来看。

首先，一个公司规模大到一定程度会有很多业务，那就要先选择在哪个业务方向上构筑比较深的比较大的平台，然后在这块业务里面进一步选择哪一部分做平台。

我们曾经也有失败的经验，在一些相对发展规模、发展前景不是特别好的领域里，想做一个比较深的平台，做芯片，而最后结果是没办法持续下去，因为这个领域的业务发展没办法支撑这个平台做深。

所以一个构建业务分层和业务开发的规划，首先是要看在哪个方向构筑平台、平台构筑到什么程度。

7

Q7：怎么设计业务分层？技术、组件、系统、平台、产品，按什么标准分层，怎么设计各层开发的开始时间?

刘老师：我建议大家不要去纠结抽象的概念，因为在华为内部不同的业务领域，业务分层的标准和层次之间的关系，也是不太一样的。

我接触了一些其他企业，都有很大的差别。

但一定会有层次划分，比如在产品之上，有解决方案即多个产品方案的层级；产品之下，有平台层；平台之下，可以统一成技术层，技术层有可能会细分成不同的层次。

不要太纠结于这些概念，要结合自己公司的实际业务去划分。

8

Q8：产品选择的细分市场与平台选择的目标市场是什么关系？一致的还是可以从小市场到大市场？

刘老师：要做平台前，一定是要选择一个长期持续发展有足够大的规模的市场。

有一些市场是风险型市场，对它的规模大小还不是很确定，但是很可能是一个快速成长的机会，而这个时候，我们为了抓住机会，会试探性的做一个产品开发，但还不太适合在一个市场规模还不确定的情况下投入太多去构建平台，风险很大。

所以说，平台选择目标市场和产品的细分市场选择，是不完全一样的。

9

Q9：市场产品严重同质化的时候，基于产品管理部的职责，在产品线的规划上，中长期目标和短期目标的需求怎么去识别，是不是基于技术的门槛，或者是重大突破？

刘老师：我觉得有一些中长期需求，不能只从技术出发，首先还是要从客户的需求出发，即是不是客户的痛点和客户的需求，我们把To B和To C划分一下来解释：

To B的业务中，我们有一个常见的动作，产品管理部会构建一个比较深度的客户关系，我们会派出专人负责跟客户构建客户关系，包括跟客户的采购部门、生产部门、CTO部门、研究部门等都建立关系。

这样在面向客户未来的产品做规划和研究的时候，产品产生出的需求，就是平台中长期的需求。

To B的业务如果拿不到客户真正的需求，很大程度在于产品管理团队没有把手伸到客户的战略性的部门、技术性的部门去。

To C的业务不同，没办法跟战略性的部门进行沟通，那么就需要在理解客户的核心需求的基础上，提升创意并结合技术找到一个点。

举个例子，华为手机，首先要识别出拍照的需求，正好公司也有这方面的工程技术准备，能够在这方面追求极致，那就会选择这个点，这是一个需求和技术的结合。

有可能很多点相互碰撞，有很多需求可能没有合适的技术去做的更深，那么就结合这些需求的技术，然后找到战略方向。

明确一下，华为的业务BG，是有战略规划部门的，以及战略承接的组织。因此作战单元一定要有自己的战略规划能力，而不只是在公司层面才有战略规划部。

10

Q10：为落实组织责任，华为有很多部门，大部门里有众多小部门。这与社会上的大部制、扁平化概念很不同。为什么会不同，这种组织设计的深层逻辑是什么?

刘老师：华为的组织确实比较复杂，有几个原因:

一、华为的业务规模比较大，从公司层面从业务角度来分，网络通信业务、面向未来的云和AI的业务、消费者业务等，会分成不同的BG。

这几个业务的类型，甚至他们的供应、采购和研发体系，都有不同的特点。组织要匹配业务，把BG适当的划分，会更具有灵活性。这些BG内部的组织设置、管理理念是不太一样的。

二、华为BG内部现在也在追求扁平化，因为业务规模比较大，BG内部也分大产品线小产品线，因此华为也在做整合，层级太多了肯定不好。但是，华为也不是追求极致的扁平化。

产品线总裁不是直接面向各个产品开发团队，而是中间有研发部、MKT这个层级，目的是为了形成多方向的平衡，比如中长期有人负责、短期有人负责。

因此华为组织设计的原因，一个是业务的复杂性，一个为了组织设置上的平衡。

11

Q11：是不是越重要的事情，部门设置应该多一些，分工细一些？

刘老师：从整个公司的战略角度上来讲，非常重要的事情，就应该有部门和岗位去对应，比如说中长期竞争力是个非常重要的事情，那么就应该有明确的责任组织，就要有研发部。

中长期竞争力的工作构建是比较复杂的，因为它的业务特点，需要产品部门和面向未来的部门配合，所以就会有相对复杂的矩阵式管理的分工。

但并不是所有重要的事情都有设置部门，比如，华为大多数的业务领域成本管理是非常重要的，但专职做成本的管理的人员不多，因为融到了大多数工程师的日常工作中去了。

所以不能简单的说重要的事情分工应该很细，还是跟这个事情本身有关的。

12

Q12：老师说团队要引入鲶鱼，鲶鱼对技术讨论确实有益，但是总是提自己意见的人会影响团队的管理，影响团队主官的权威性，把鲶鱼放到蓝军里不是更好吗？

刘老师：结合流程的思维，来回答这个问题。

第一、我们大家脑子里先有一个全流程的概念，这个流程在前期做技术规划的阶段以及技术立项的阶段，流程图是一个喇叭口，前面是宽后面窄，这意味着，在正式立项之前，甚至在PDCP（计划决策评审点）之前，这是一个逐渐从发散到收敛的过程，那么在这个阶段，主要的目标和挑战是要打破大家的思维惯性，不要陷入到我们原有的一些观点里面去，我们需要活跃团队的气氛、充分的讨论。

主官尽管有一个观点，有80%的把握认为往A方向走，这个时候要做的不是发挥权威性，那样可能就没有人说话了；反而是需要有人站到另外20%的角度跳出来提出质疑。

因此，这个时候鲶鱼起的作用，就是帮助主官去引起这样一个讨论的气氛。

第二、主官的权威性也要基于流程。

讲一个案例，华为有一个产品解决方案的总裁，在某次针对一个平台的非决策会议的私下沟通时，发表了他的个人观点，但是，跟他观点不同的一些专家就表达出，这是私下沟通的个人观点并不代表最终的决策。

最后，进行决策的时候，这位总裁经过更充分的讨论，把整个平台方向改变了。

因此，即使是主官的主管权威性，也一定要基于流程的决策点。这一点需要大家基于流程去理解。