|
1.集团财务的三种管控 当企业确定了股权架构和管理架构，接下来就可以确定财务部门的组织架构了。集团公司的总部和分公司及子公司的财务如何管理，财务部门具体涉及哪些模块职能涉及领域，都是企业建设财务系统过程中需要考虑的问题。 对于集团公司的财务有三种管控形式:战略型管控财务型管控及业务型管控。从另一个角度来说，又可以分为集权管控、分权管控及介于两者之间的管控三种方式企业应该根据实际情况及被投资公司的关系选择管控的类型，不同的管控方式有不同的管控点（见下图）。  2.财务组织体系 财务组织体系也叫作财务架构系统，包括四大分支分别是财务会计体系、管理会计体系、财务金融体系、税务管理体系，每一个体系都对应着不同的职能（见下图）。  很多民营企业在财务会计体系方面做得最多，在管理会计体系做得极少甚至为零。财务金融体系也非常薄弱导致老板不得不亲自管理融资、贷款的事情。而所谓的税务管理体系，无非就是开个发票而已，很少有合理税务筹划的举动。 我给企业设计的财务部的组织架构就是基于财务部的职能确定的。 有些民营企业老板会问，自己的企业没有这么多人规模不是很大，财务部也不会安排这么多员工，怎么办?尽管企业的规模不大，员工也不多，但是老板的头脑里必须要有这四大体系 如果这四大体系的工作必须有人负责，那么可以对其进行相应的合并，把两个合并成一个，把四个合并成两个，比如由财务经理来做管理会计及与财务金融相关的工作。 3.财务部门组织架构设计 【案例】 有一家专门做建材贸易的企业，年营业额3亿元左右分别代理了法恩莎卫浴、箭牌瓷砖、日丰管等9个品牌。该公司每一个品牌都有一套自己的会计团队，假如个品牌有2～3位财务人员，那么9个品牌就是20多位财务人员。 即便如此，财务人员还是不够用。这就是一种典型的分散型财务，还没有形成一套合理的财务体系。 访谈的信息概括如下 (1)不含财务经理、财务总监，共21个会计，另有8个录入人员。 (2)目前财务人员工作还非常繁忙，人手严重不够。 (3)企业一共建有15个账套。 (4)财务人员与各店面业务人员的沟通工作量较大。 (5)各账套之间的财务科目不统一，不便于数据汇总。 (6)财务人员基本上是做账的会计和出纳人较多，工作重复性高、雷同的较多。 (7)基本都忙于低层次的核算工作，基本没有人做财务分析、预算管理、内部控制、流程设计、ERP管控等大财务的工作。 20多个财务人员中，没有做财务分析的，没有做内控的，没有做流程的，也没有做预算的。基本的记账工作主要是出纳和会计在做，并且记的“账”还达不到管理的要求，基本处于糊涂账的水平。 下面是该企业财务总监提供给我现行财务部组织架构图（见下图）。类似这种情况在企业中并不少见。  企业在设计财务部门的时候，应该按照以下四大模块来设计，将职能分配到岗位，定岗定编(见下图)。  有的企业认为，在一定情况下，财务分析、预算、内控税务筹划等“大财务”工作由财务经理或财务总监兼任是可行的。但是往往出现的结果是核算部分工作效率太低或工作量过大，导致财务经理或财务总监也牵扯进去过多的精力和时间，无暇顾及“大财务”或“管理会计”的工作了。所以，在设计财务组织架构图时，一定要把“大财务”的岗位设计出来，没有找到合适的人员时，先由财务经理或财务总监兼任，也就是一人多岗（见下图）。  一旦有合适的人员加入，财务经理可不再兼任。这种强制要求，让财务经理明晰其工作的“多个位”及每个岗位的“工作职责清单”，避免忽视“大财务”工作。企业在安排财务人员数量的时候不要可丁可卯，如果制定了8个岗位，那最好是安排9个人或10个人。也就是说，要比理论需要的人数多1位。因为种种原因，如员工离职、休假等计划与实际总会有一些差异。 尽管多安排一个人，企业会为此多承担一个人的工资，但这会避免很多问题，损失与成本比较起来，还是多安排一个人更划算。财务部门岗位的设计应配合企业的发展节奏，企业投资扩张的时候，要提前储备财务人员，提前培养财务经理。 财务军团的建设 财务人员的管理及财务团队的建设是很多老板头疼的问题。有些老板跟我诉苦说，公司的财务人员太专业，自己什么也看不懂，不知道怎么管。管多了，财务人员觉得老板讨厌，说老板什么也不懂还瞎指挥。管少了，财务人员总是让人不满意，不能站到企业或老板的角度做财务。如何选择或招聘财务人员?这个问题很不简单，我在自己领导的金财咨询公司招聘财务咨询人员时就深有体会。在此，我将自己总结的招聘财务咨询师的一点经验与大家分享，以供参考。我们对财务咨询师有三个要求，概括起来就是“高”“干”“说”这三个字。 所谓“高”，就是要有老板的高度，即看待问题的眼光要能够站在企业甚至是行业的角度，能与老板在同一层面进行沟通。否则，老板谈的是战略问题，财务人员谈的是账务核算问题，无异于鸡同鸭讲，自然无法进行深谈。所谓“干”，就是要有实干能力，不能只会动嘴说，具体工作不会干。比如一个财务咨询师说他做了好多年的财务总监，实际却连一个 EXCEL表格都弄不明白，或者连财务软件的操作都搞不清楚，这个人就很难成为优秀的财务咨询师。所谓“说”，是指具备良好的沟通能力，不善于沟通表达，只知道埋头干活的人也很难成为优秀的财务总监。 当然，并不是所有的财务人员都必须具备“高”“干”“说”的品质，企业主要的财务负责人具备这样的品质即可。 总的来说，一支无坚不摧的财务铁军应该包括以下个方面的能力:第一，财务专业技术;第二，个人综合素养;第三，职业经理能力。很难说一个优秀的财务经理这三方面的能力各占多少比例，有人认为是4:3:3，也有人认为是各占33％。但可以肯定的一点就是，许多注册会计师或财务专业人士无法成为一名合格的财务总监，不得不承认其在综合素养与职业经理能力方面有着极大的欠缺。 财务专业技术包括五大方面: 账—会计核算与财务分析能力； 钱—资金计划与融资投资能力； 税—税务管理与税务筹划能力; 控—成本预算与流程控制能力； 器—数据信息与工具应用能力。 个人综合素养包括:忠诚与心态、悟性与责任心、辑与呈现、情商与逆商等。 职业经理能力包括:分析判断能力、独立思考能力、外交沟通能力、商务谈判能力，还有团队打造能力。这三大模块构建了财务铁军的技能框架（见下图）：  通过无数次的实践，我总结出了一套“财务军团10大军规”，具体如下： (1)站在老板的角度做财务。 (2)深入业务与企业经营。 (3)为销售提供感动式服务。 (4)早请示、晚汇报，忠诚大于能力。 (5)每天写工作日志。 (6)给老板一整套管理报表。 (7)做所有部门都能懂的财务分析表。 (8)账不清楚毋宁死。 (9)每月组织一次财务会议和财务培训(10)在合法条件下平衡税务风险与成本。 在财务战略体系中，还有很多实用的工具、制度、流程等，比如财务人员岗位轮换制度、档案管理制度、财务人员招聘制度、绩效考核制度等，请持续关注。 |
|
|
