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至少有一半从业者说不清“新零售”到底是什么。 逼急了，人们会说出“线上线下联动”、“新的支付方式”、“无人超市”等雪鸿泥爪的具体例子，但概念描述，人们很难准确提炼。 学术界认为：“新技术的应用”+“对产、运、销等零售流程的改进升级”，符合这两个特点的，就可以叫“新零售”。 但多新的技术算新？这又出现了模糊地带。 如果强调大数据和人工智能的应用，那么社区团购这种还在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范围扩大到互联网的应用，那么传统电商也应该被称为“新零售”才对。 事实上，新零售也好，“共享经济”、“普惠金融”、“知识付费”等一众热词也罢，其很大程度上就是创业者拿出来给投资方讲故事用的。 因此，站在最实际的角度，我们可以这样理解新零售，那就是在零售行业里，战火依然在烧，且尚未形成稳定竞争局面的增量市场。 没有战火，就没有明显机会。投资人提不起兴致，市场上就不会有相应的热炒概念。 创投圈常常管“风口”也叫“赛道”。 赛道，赛道，你得打起来才行。  在这个视角下，我们可以清晰看到，眼下新零售领域有这样几条赛道正在如火如荼： 基于LBS的本地生活服务；（一个老技术） 基于线下商超的全新布局；（一个新增量） 基于产业链的数字化升级；（竞争终局） 这是一场参与人数众多的游戏，互联网江湖的半壁江山，将其未来的重注押在了这里。 主要玩家四个：阿里巴巴、京东、拼多多、美团。 次要玩家三个：苏宁、快手、字节跳动。 小玩家若干：待价而沽的实体商超，闻风而起的创业者，以及枭视狼顾的品牌商们。 游戏开场。 *本系列共包括三大部分：本地生活篇，实体商超篇，数字升级篇。 *本文作为开篇，将重点阐述本地生活内容。 01 增量来自何方？ 在破坏式创新（如人工智能、无人配送等）尚未完全到来之前，如今各个领域的增量均来自于深耕细作的精细化运营。 想要对零售市场进一步挖掘，就必须仔细摊开其每一个业务环节，以敲骨吸髓的态度来攫取尚未被完全激发的生产效率。 具体业务环节包括：生产端的改进，仓储位置的设置，物流配送的改进，渠道环节的精简，更少的损耗率以及更低的获客成本。  不过，回到现实世界中，创业者的思考逻辑往往会反过来。 他们会先低头，看现有的成熟的互联网技术：建个网站，做个移动应用。 然后再抬头，看哪个市场还有相对空白的机会。 冲进去后，再处理上述环节中的一系列问题。 生鲜无疑是最热闹的赛道。 截至目前，国内生鲜市场的总体规模近5万亿，而生鲜电商的规模不到1000亿，2%的线上渗透率，是所有行业里渗透率最低的。  低有低的道理。 在电商领域，人们根据销售难度，将货物分为了三个等级： 最容易的是衣服、箱包、电子产品等。供给充足，厂区集中，产能过剩，最关键的是，保质期长且运送方便。 次一级的是水果。产地分散，保质期相对较短，但可以通过提前发出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用户收到后自行放熟。 最难的便是水产、蔬菜、猪肉。除了供给端具备“小、散、乱”的特点之外，该类产品对配送时效性以及冷链的诉求，均对平台方构成了极高的挑战。更可怕的是，相比于衣服、手机等商品，生鲜类产品的利润空间更是极为有限。 难做，还不挣钱，这就是生鲜类产品线上渗透率最低的直接原因。 但进入互联网下半场后，不管在哪个领域里，好啃的肉都早已被巨头们吃干抹净。 去啃硬骨头，成为了每个新一代创业者都需要直面的现实处境。 02 重生 生鲜电商是一个死而复生的行业。 2015年前后，随着O2O概念的快速发展，生鲜电商也曾一度迎来风口。 相关数据显示，2015年新成立的生鲜电商有260余家，其中不乏巨头入场，如京东到家、顺丰优选。 大量创业公司在此期间诞生，如每日优鲜、多点Dmall、爱鲜蜂、社区001，许鲜等。 但一年多后，资本的潮水退去，却发现大多数都在裸泳。 2016年4月，生鲜电商美味七七倒闭，第一个重量级牺牲者出现。 随后，社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭，爱鲜蜂被中商惠民收购，多点则转型做商超的数字化解决方案提供商，众多创业者纷纷都黯然退场。 更可怕的是，这并不是人们常见的商战终局。 的一组数据显示：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。 换言之，整个赛道都可以说压根没有跑通。 直到疫情出现。 2月高峰期，停工隔离将人们赶回了厨房。基于对无接触的需求，网上下单成了比商超和农贸市场更好的选择。  除夕至初四，每日优鲜同比增长3倍多；叮咚买菜每日能增加四五万新用户，订单量同比上月增长3倍多；京东生鲜的销售额同比增长4倍多，多点DMALL的销售额也同比翻倍。 骤然增长的需求下，赛道被重新激活，大量新用户被拉入这一体系，根据凯度咨询数据，疫情期间农产品的渗透率快速提升，目前用户群体中约有1/4是疫情期间新增用户，其中79%表示在疫情后仍将继续使用。 这是很厉害的一个信号。线上买菜这件事如果成为现实，其影响可不仅仅是跑出一个新的独角兽这么简单。 这一品类的崛起，将直接影响了整个行业的竞争格局。 我们可以一个月不用淘宝，但我们每天都得买菜。 买菜所具备的“刚需、高频、大规模”的市场属性，对巨头而言有着极为重要的战略意义。 拿下这一战略高地之后，借由“高频打低频”的互联网打法，胜出者向着服装等高利润市场发起冲锋，也未尝不是没有继续上演“赢家通吃”的可能。 基于此，四大电商巨头在该领域的竞争，可以说是刀刀见血，刺刀见红。 拼多多将买菜视为今年的战略级新业务，创始人黄峥亲自带队考察。在10月8日拼多多五周年年会上，黄峥称买菜是拼多多的长期业务，号召大家开启硬核奋斗模式。 据深燃报道，多多买菜是拼多多有史以来最大的投入，“创业元老，大大小小的主管，几乎全去做买菜了，参与买菜的员工处于无休状态，半年度的调薪延后几个月，这个很罕见。” 美团也推出了独立App美团买菜，这对一直致力于打造“超级App”的美团来说十分罕见。要知道红极一时的摩拜被收购后，也只是作为美团App的一个插件功能来存在。 而独立App这一举动，充分说明了“买菜”业务在美团心中的分量。 与此同时，美团将小象事业部更名为“买菜事业部”，将资源投入美团买菜。同时由最高级别的S-team团队里的陈亮负责“美团优选”，还成立了“飞虎队”，要在1000个城市做社区生鲜团购，号称“千城计划”。 阿里也调度了大润发、零售通、菜鸟、盒马、饿了么五路大军杀入社区生鲜团购，在外部还投资了十荟团。 京东也在京东生鲜的基础上，进一步推出了团盟、区区购等团购业务。 “扫码送鸡蛋！” “扫完美团扫叮咚，鸡蛋一盒再一盒！” 如今我家的小区门口，各家公司地推人员的针锋相对，已逐渐成为一道亮丽的风景线。 03 模式决定前途 目前，生鲜电商这一赛道上，主流模式大致有以下三种。 在最前面领跑的，是前置仓模式。 根据社区选点，在小于五公里的范围内画圈，建立仓库覆盖周围社区，根据数据分析和自身供应链资源，在前置仓囤货。同时组建物流团队，在消费者下单后将商品从前置仓配送到消费者手中。 既然生鲜最大的痛点是履约成本高（配送难），那我就把仓库放到用户家的旁边。 这一模式最大的优势是时效性强，下单后半小时到1小时就可以把货物交到用户手中。劣势则是成本太高。代表企业有每日优鲜、叮咚买菜等。 考虑到分摊成本的诉求，又有企业提出了“前店后仓”的运营模式。 用户既可以到店里消费体验，也可以线上下单，以店为仓，进行即时配送。代表企业即阿里的盒马鲜生。算是比较折中的方案。 而社区团购这一模式，则是距离盈利最近的方案。 平台方进入社区后，会同小店商家甚至个人（“团长”）达成合作。团长们负责流量的找寻并通过微信群维护，用户下单后，平台会在第二天把菜送到店里，让用户自己去提。 这种玩法的弊端在于“次日达”的时效性较弱，以及最后一公里（或者说三百米）的痛点没有得到真正解决。 要判断其前途，我们也需要回到新零售视角，来审视这三种模式分别在哪些环节提升了生产效率？ 前两种模式其实本质上是一样的，只不过“前店后仓”除了生鲜买卖，又叠加了一个传统商超的活儿。相当于沃尔玛和每日优鲜拼了个地界儿分摊房租，但具体业务跑起来，还是各跑各的。 因此我们统称该模式为“前置仓”。 在前置仓模式下，平台其实是在对供应链进行一个整合，试图以一己之力完成从采购到配送的全链路覆盖。并在这一整合的过程中，借由大数据积累的优势来达成效能的提升。 比如更灵活的配送，更高的周转率，对生产端的指导，更低的信息损耗（牛鞭效应）。  纸面来看，这完全符合我们所说的“提升生产力”的新零售正途，但在具体运营过程中我们也必须看到： 首先，生鲜买菜这门生意，历来讲究的都是薄利多销。消费者对“薄利”的诉求不可能降低，而在如此竞争激烈的局面下，生鲜平台的销量很难高到可以达成规模效应，覆盖掉自己的仓储、人力、水电费、广告、物流等一系列成本。 其次，相比于传统供应链，新的供应链中凭空多出了一项“最后一公里，到家物流”，原先这一成本是由消费者自己承担，如今则需要由平台方来担负。 理想情况下，平台方通过链路整合将成本降低，承担了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE（单位经济模型）视角下，考虑到生鲜微薄的利润空间，这一状态很难达成。  再来看社区团购模式。 相比于传统供应链，该模式提供的价值增量在于： 消费者少走两步。以往是去附近商超，如今去邻居团长家里，或小区便利店。 订单确定性产生的商业价值。更灵活的配送，更低的库存压力。 不难看出，其实就是缩水版的前置仓。 在渐进性创新的过程中，该走的路一步都省略不得。这也是社区团购得以存活的历史空间。 但长远来看，社区团购若想有更进一步的发展，即时送是其必须迈过的门槛。 04 死战 尽管我们一直在讨论的是“生鲜”这一品类，但我并不认为该模式的价值仅限于此。 无论是前置仓，还是社区团购模式，我们都可以看到其与传统的电商玩法有着明显不同。究其本质我们不难看出，这一基于地理位置服务（LBS）的电商模式，实际上是一场对社区便利店的全面替代。 这一模式跑通之后，家庭将作为新的核心消费场景，爆发出极强的生命力。 除了生鲜类产品，香烟、饮料、电池、鲜花、药品乃至上门按摩、家政等一系列即时消费性强的品类，均可以在该平台上达成交易。 生鲜不是其本来面目，“到家”本地生活服务才是。 这就是新零售的第一条赛道。 在这里，将一战定生死的巨头是美团。 在我看来，生鲜品类具备着同“外卖”业务一样的战略意义。 如今美团市值达高达1.5万亿港元，在国内仅次于阿里巴巴和腾讯，排名第三。 在其市值构成中，到家服务、到店服务、外卖业务为资本市场提供了广阔的想象空间。 但在风雨欲来之际我们必须理性的看到，哪些是美团的核心资产，哪些是美团暂时保管的，哪些又是资本一厢情愿的美好幻想。 对美团来说，其核心竞争力在于外卖，外卖的超高黏性为平台带来了巨大的流量（高营收、低利润），这部分流量灌入到店服务（酒店、KTV等）后，为其带来丰厚的利润。 而到家服务（美团买药、美团鲜花等），除了外卖之外，目前的相关消费市场尚未真正形成，美团眼下的一家独大并没有太大意义。 生鲜品类崛起后，若美团防守成功，一个基于本地生活的庞大帝国将拔地而起。 若美团防守失败，那么凭借着与外卖同样“刚需、高频、高粘性”的品类特征，新的幸存者必将在到家、乃至到店业务同美团展开激烈的贴身肉搏。 增量蛋糕就在那里。 一切都如奥地利诗人里尔克所说：“我看见风暴，激动如大海。” |
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