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对于这些新鲜出现的经济模型和新名词，我们究竟该如何面对？被说滥的赋能型产业互联网真正的痛点在哪里？产业互联网会如何改变我们的生活？产业互联网创业如何避免最可能出现的两个陷阱？产业互联网的终局又在哪里...... 本期特邀产业互联网投资领先机构梧桐树资本创始合伙人童玮亮做客容众财经，从投资人的角度剖析产业互联网创业的横纵切面，分享投资过程中的点点滴滴。 超级接口对话实录 汤明磊：欢迎关注容众财经，我是超级接口栏目主持人汤明磊。首先希望您跟所有的超级接口的小伙伴，来介绍一下梧桐树资本。 童玮亮：梧桐树资本其实到今年，已经成立五六年的时间，VC、PE和母基金，三块业务都有做。 最早梧桐树资本是从VC开始，VC阶段主投A、B轮企业，已有三期人民币基金。母基金方面很早就有涉及，帮助天津、阳泉一些地方政府管理政府引导基金。后来，我们又逐渐发展了三块PE板块，一块是半导体，设备材料；一块是新能源、新材料；还有一块是医疗大健康。 汤明磊：咱们特别核心的一个方向是产业互联网？ 童玮亮：我们投的VC项目里面，产业互联网至少占了一半以上。 汤明磊：当时是怎么确定把产业互联网作为投资方向的？ 童玮亮：我自己其实是个互联网人，做了很多年互联网，我上网估计（在）1995年的时候...... 汤明磊：网龄二十五年？ 童玮亮：1995年上网，我1998年就开始做互联网公司，一直做到了2010年，之前做的所有东西都是To C的。可以说，我伴随了中国互联网行业的发展，从窄带到宽带，再到移动互联网。 2010年创业告一段，我加入了戈壁投资，负责北京办公室，当时投的其实也还是To C的互联网公司。 但到2013年自己出来的时候，我觉得中国整体的移动互联网已经到了一个节点，大的互联网公司也都已经跑出来了。 汤明磊：消费互联网中场战事已过。 01 产业互联网服务在中美两地路径差异 童玮亮：以前，投中国消费互联网的基本上是美金的VC，人民币基金很少。很大的原因是，当年中国去A股上市，基本上都要有利润，这种投资理念从一级市场影响到了二级市场。而对消费互联网创业公司来说，利润和To C之间的关系有点相悖。 所以，我们觉得要做人民币基金，在中国去做VC本土化，投To C有一定压力，最终决定选择To B的赛道。 过去在中国资本市场上市的公司，很多都是企业级服务，服务大B的、服务政府的，有很多这样的公司。我们判断在中国资本市场上，企业级服务的公司上市的可能性会很好。随着时间的积累，在To B赛道，慢慢地形成了我们独有的一套逻辑。 汤明磊：您刚刚也提到了中美的基金上面的差异，在整个过程当中，我那天就跟创业者开玩笑说，产业互联网有两个坑，一个坑是用消费互联网的思维做产业互联网！ 童玮亮：非常对！ 汤明磊：一个坑是用美国的企业服务思维来做中国的产业服务，因为大家都了解，中国的企业，其实跟美国的企业，在对待付费这个问题上，有非常大的差异。 中国企业可能更愿意为短期来付费，更愿意为结果来付费，更愿意为产品而非服务来付费。相比于开源节流，中国企业对开源更感兴趣，而非节流，他们希望企业服务公司能够帮助挣钱，而非降本。在这样的差异下，中美的产业互联网，在您投资过程当中会发现有哪些方面的差异？ 童玮亮：明磊一针见血，见了两个血泡，绝对是就这两个地方！ 中美差异非常大！我们还是以To C互联网里的电商公司为例。五年前，美国的电商公司里面，基本上就亚马逊和eBay两家是互联网公司，占了第一和第二两名，后面的八名基本上全部都是传统的公司，比如梅西百货、沃尔玛等传统的公司。只这两年，新公司Wish、Etsy逐渐闯进到美国电商网站前十名。 反观中国，电商公司从一开始到现在，全部都是互联网公司。唯一一家排名前十的电商苏宁算是从传统商业领域，慢慢转过来成为互联网电商公司。从这To C的互联网公司就能看出，对应到To B同样有巨大的差异。 在中国，我们认为产业互联网公司有巨大的机会，不过需要强调一点，在我们看来产业互联网公司和所谓企业级服务是有差异的。 产业互联网公司是垂直产业，一个产业，一个产业去说，这也是我们梧桐树资本去投产业互联网的核心逻辑，是纵向而非横向的。比如说通用的报销类、CRM类的Saas公司，美国同类型公司相比差距巨大。 这跟中国环境是有巨大关系的。在美国，大家为正版的内容付费很正常，比如购买正版软件、影音类产品，但在中国盗版盛行，免费成为消费者的潜意识，中国企业为软性的产品和服务付费的意愿比美国企业差很多。 可以这么说，货币的比值的关系差不多也就是中美的付费意愿的差距，在美国可能收1美金，在中国可能只能收1人民币，那对应公司收入的差距会越拉越大。 这也是我们最终下定决心去投产业互联网公司，而非通用的SaaS公司的原因。我们觉得，在中国这个环境，SaaS可以作为切入点，但想要赚到更多的钱，还需要在垂直产业上做更多深度的、有效果的服务。 所谓有效果，就是能够开源，开源在中国远远是大于节流的，尤其对于产业互联网那些目标客户。我们将其称为“蚂蚁雄兵”，下游的C端有几十万、上百万的夫妻老婆店，或者相对中型、小型的To B（业务的公司），对他们来说生存和赚钱永远是第一位的。 美国有巨大（的）Salesforce这样的从CRM切进去的SaaS平台公司，中国也有从最早学Salesforce这样的公司，到现在也已经有十多年的时间，但真正纯SaaS的公司在国内上市非常、非常难，不管是收入、 利润、规模都差强人意。 尤其是续费率，这跟中国小微企业生存的周期非常短有很大关系，也就两年多一点点的时间，所以SaaS的续费很低。但如果把目光放在更宏观的放十年去看，我相信未来中国的SaaS企业能够成长为巨型公司，但在巨大转型之前，SaaS公司可能还需要更长的时间培育。 我认为，纵向的产业互联网公司对产业会比纵向的SaaS公司对产业的变革会更大。在未来，一些平台性、横向的SaaS公司会和一些垂直类的产业互联网公司之间有一个胶着，我们更相信后者会成长地更快。 对产业互联网公司来说，SaaS的服务收入在总收入占比里可能很小。更大的收入比例是在S2B供应链层面的服务，甚至说B2B的交易服务。简单来说，他们通过对行业的深刻理解，SaaS只是一个基础的服务吸引流量，而上面的S2B和B2B才是创造收益的增值服务，这会是中国特色的产业互联网公司成长基本路径和逻辑！ 02 产业互联网要先找事再找人 汤明磊：做产业互联网第一步一定是解剖这个产业。我们常规的操作是把整个产业链各个细分链条拉出来看一看，每个链条创造的价值，以及每个链条当中创造的加价率，在整个我们的投资过程当中，一定会有一套自己特别独特的、非常精准的一套解剖产业的逻辑。也特别希望您在今天的节目里面，跟我们大家分享一下！ 童玮亮：每个产业的确上来，先把那个产业链画出来。从上游的生产到下游的小B，这个之间，肯定有很多环节。一般都是生产，然后是总代，然后中间一级一级到省代、市代，一直到次终端，批发市场次终端，然后再服务小B。在这么长的产业链里，我们从互联网逻辑去看，肯定有些环节是有机会会被替代掉。 但从什么层面去替代，是从资金链上面去替代？还是从仓储物流上面去替代？甚至说到服务终端层面去替代？这是值得思考的问题。 产业互联网行业太多了，每个行业都是非标的，总结下来，最好将上游和下游中间的环节一起砍断。比如，我们探讨过服务次终端还是服务终端，最终我们选择服务终端。次终端相比终端来说，更加趋利化——谁家货最便宜我就从谁那拿，毛利相对比较大空间都被终端拿走了。对次终端客户来说，一开始烧钱、便宜，但是当你哪一天想稍微提点价，对方说翻脸就翻脸，说走就走！ 汤明磊：它跟C不一样，还有个用户感情和用户习惯在。 童玮亮：对次终端客户来说，产业互联网能够做得也有限，因此完全受到价格驱动，所以我们最终发现，尽量的能够服务到终端。 另外从拿货的角度来说，产业互联网公司从批发商那拿货只是权宜之计，最终还是要从上游生产端拿货，有些产业互联网的公司走到最后，可能自己要控货，甚至是说贴牌。 汤明磊：从渠道上找出品牌来，联合碎片化的渠道。 童玮亮：大部分的产业互联网公司，从相对长的维度来说，有趋同的逻辑，我们这个逻辑总结为点、线、面三个维度。 点就刚才说的，要去看每个环节，这里不赘述了；线就是说它的资金流、物流、信息流是怎么走的，比如说信息流，过去根本没有，所以从SaaS切进去拿到信息流。 在替代仓储物流、资金流环节的时候，产业互联网公司需要考虑到自身团队的优势是在什么地方？是获客能力很强，还是供应链能力很强？还是资金能力很强？不同的团队，切入的方式的优势不一样。 但回到商业的本质来说，应该替代到哪些环节，这个跟团队的优势没有太大关系。先从事去看，最终才去看人，根据所替代的环节，再去找相关环节的团队。 这点与消费互联网的投资逻辑可能不一样，在投资To C端企业中，投资人有可能是看事，也有可能看人，有不同的投资方向。而在产业互联网里面，我们更多从事这个环节去看，去找到匹配的团队。 03 消费互联网讲颠覆，产业互联网谈赋能 汤明磊：大家在聊消费互联网的时候，谈到更多的都是颠覆，而产业互联网我们谈的都是赋能，像您刚刚说的，先去找一个赋能点，但现在赋能这个词有点被说滥了，现在所有的人都会说自己是一个S2B型的公司，一个赋能型的公司，那怎么在这个当中去真正找到赋能的这样的含义？ 我是对赋能有一个粗浅的定义，要么帮小B省钱，要么帮小B赚钱。省钱就有两种，一种就要么帮它做外包，要么帮它做共享；赚钱也有两种，要么给他提供流量，要么给他提供供应链...... 如果细分来说，第一句话一定是说能帮他赚钱就不要帮他省钱；第二句话是说在赚钱这个维度，有流量和供应链，如果能做供应链，一定更快。 但是做流量你会更主动，具体怎么样做流量有两种方法，第一就是给它去激活存量流量；第二就是去帮它获取新增的增量流量，比如现在我们各种的抖音、快手、小红书、 B站...... 在供应链上也有两个思路，一个思路就是提供低价的通品，一个思路就是提供新增的高毛的优品或者新品。 能激活存量流量，就不要去获取新增流量，因为新增流量都很贵；能帮它去提供高毛新品，就不要给它提供低价通品，因为低价通品价格战永远打不完，它永远是一个补贴的消费互联网的逻辑。 这是我大致上对赋能这样的一个理解，我不知道您对赋能有什么理解？什么是真正的一个产业互联网平台，去给小B提供哪种赋能？ 童玮亮：我们还是以具体的实例来解释赋能这个词，最基础企业服务可能就是SaaS公司。刚才说了在中国SaaS比较难做，不过不同的行业难度也会不一样，本身的信息化能力相对比较高会容易做些，如果连上网或者软件都不太会用的传统行业，想去做SaaS非常难。 比如说我们有一个投的项目叫校宝，是一家针对国内教育培训机构去做SaaS的公司。它从SaaS切进去，提供ERP和CRM的这种基础服务，由于这个行业本身的素质比较高，提升管理效率类的软件（或服务）还是有需求，对于一些中小的客户来说，最大的痛点还是获客。 在校宝提供的服务里面，有一个是帮客户更快通过微信去招生的工具——流量。尤其是对于有多个校区，中型、中大型的客户来说，管理PCM（顾客管理系统）显得格外重要。我们投完以后，蚂蚁金服也连投了两轮，为什么蚂蚁金服要去投教育培训机构的Saas公司呢？ 其实就是从资金供应链层面去赋能，金融本身就有很强的赋能能力。支付宝提供金融，最简单的收单来说，每个教育培训机构都要收钱，通过支付宝去收，去年开始一年就收了十几个亿。 此外，还有大头的业务是分期，对于某些收费比较高的教育培训机构，其部分家长来说，对分期的需求很大。 汤明磊：To B的供应链金融，To C的消费分期。 童玮亮：To C的消费分期也能去做。校宝大概去年去做一下，就做了几个亿，掌握了这个场景，这么多的客户，在用你的SaaS产品以后，你提供一个真正能够切痛点的商品，业务很快就做起来了。 汤明磊：赋能切入点非常重要，我们一定要真正的去解决，小B的一个痛点。现在产业互联网的几种常见的形态，比如SaaS 、B2B以及S2B。 其实现在市场上，围绕这几种主流的产业互联网的形态，也都分别有一些不同的声音，有的说SaaS已死，单纯的SaaS，绝对活不了；有的说B To B ，是永远脱出不了SaaS的天花板，一开始总是信息展示，展示完了就尝试做撮合，一撮合就都逃单。撮合不了就只能自营，自营又太重做不大，始终脱离不了囚徒困境。 有人说S2B是一个美好的概念，非常多的人拿这个概念来做不是S2B的事。S2B大家都认为，这更像大平台去推销和PR的这样一个概念。不论哪种，都会有各种各样，不同的声音，您是怎么去看待这些声音的？您觉得这些模式单独都没有前途了吗？还是一定要融合在一起才有前途？ 童玮亮：刚才您说的这三个模式被很多人去说，并且很多人去做，在做的过程中间，是否完全纯正的模式去做也未必。 但我是觉得任何事情，都会有负面声音出来，但是我还是比较相信，在产业互联网从开始创业的切入逻辑里面，真的还就逃不脱这三种模型，基本还在这三种模型去做。 我依然认为，这三种切入模型里，除了纯SaaS公司可能的确压力比较大，还是很容易被做后面S2B和做交易的B2B的公司干掉。但是如果S2B和B2B类型的切入，有更多的机会从这个单点切进去后覆盖到更多，当然从SaaS切进去，很快能够做到S2B和B2B也是没问题的。 我觉得对一个创业公司来说，第一件事情可能花大概2年左右时间，在区域内的商业模式跑通，并且跑到一定规模，跑出来在区域的龙头。当团队做到必须在全国复制的时候，可能就需要去尝试新的另外一个模式。 这个切入的时间不能太长，时间太长我觉得创业公司在单点切入压力都已经很大了，这可能是在中国变化莫测的一个商业状态。 我不认为这三种说任何一种类型，都不能成为大公司，甚至在SaaS上面，我是觉得，非产业互联网逻辑通用的这种SaaS公司横向切的，依然有机会接下去的三五年里面跑出一些大公司来。但在产业互联网里，如果你做纯SaaS的确机会没那么大，因为跟交易相关，跟供应链相关的公司去切这一块，我觉得是天经地义，所以这点还是回到我们逻辑来说，产业互联网的纯SaaS公司压力太大。 04 好的CEO都是好的产品经理 汤明磊：您认为产业互联网的终局在哪里？ 童玮亮：我觉得最终，终局来说，大部分产业互联网公司，成为一个行业的巨头，成为一个纯产业互联网的上市公司，如果极少数能够往C端发展，甚至在C端做出很好的业务，从而孵化出多个品牌；另外一端，是它从产业互联网往工业互联网去发展，从制造端做更多的事情，因为他在流通端，我们产业互联网更多偏流通，在流通端拿到了很多用户的行为 、用户的数据、商家的数据，甚至说商品的数据，从而进行柔性生产，发展柔性供应链。从而去让制造端去生产出，更适合流通端的商品和产品来。 我觉得反向的供应链在中国的机会也非常大，因为中国是个制造大国，顺着中国现在尤其科创板、硬科技。在我看来，产业互联网，是在消费互联网和工业互联网中间这个环节。 汤明磊：流通的环节。 童玮亮：流通中间的环节。在美国我们能看到，做产业互联网公司，不管是汽车、汽配很多零售，垂直零售类的To B，已经有非常大的大公司，都是百亿美金，甚至往千亿美金去走这样大公司。 能够往两端去延伸的产业互联网公司，在很长的时间段内，可能都是凤毛麟角，但有这个想法，肯定是非常好的一件事情。 汤明磊：要天时地利人和。产业互联网平台的创始团队，可能跟我们消费互联网时代下的模型不一样，消费互联网可能更多的是一个产品经理，产业互联网一定就是一个市场经理。消费互联网可能每天更多关心的是融资、界面、UI 交付，可能产业互联网更关注的一定是库存、垫资、物流、仓储......这些脏活、累活。 所以它是两个不同模型的团队，在这个过程当中，我认为要做一个好的产业互联网平台，一定需要有互联网基因的产业老炮和有产业手感的互联网操盘手，这样的结合我不知道您是怎么去观察，或者是挑选我们产业互联网平台的这些创始团队的？ 童玮亮：您说的非常对。To C互联网和To B互联网，我们觉得最大的区别是说，To C互联网产品 技术就OK，市场后面也要加，但是一开始肯定是口碑获得用户。但是产业互联网，我们上来干的时候就是说产品、技术 销售，他得会卖！一定要有销售！你没销售这个团队，光有好的产品技术，说实话我们就看一看不会去投资的。 但是另外一点共通点，我是觉得CEO都是产品经理，即便他是一个销售出身，即便他原来是从供应链角度出身的，但是依然是一个产品经理。他要非常了解这个行业，他面对用户的需求，痛点是什么？并且你这个公司怎么围绕这个需求痛点去解决问题？解决问题过程中间，会发生什么东西，一定要非常关注数据！ 对于每天的数据，对于用户的留存、复购，单店模型的跑通，都要非常了解，这种是在我们看所谓的传统商业的大sales后的销售性、关系性的缺乏了。 如果CEO觉得我只要把客户搞定就行，这样的公司，在当下这个时代很难。不管怎么讲，也许是我自己是做互联网出身，在当下这个时代，产品经理这个意识是所有CEO非常关键的素质。 所以我们可以看到，美国的公司不管是乔布斯、亚马逊的贝索斯、中国马化腾......都是产品经理出身，马云可能本身不是产品经理，但他身边的人其实对这个数据关键程度（非常高），所以我还是说这点非常重要。 END |
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