京东的攻与防：反思、变革与2715亿战绩

超2715亿！

11月12日凌晨，“2020京东11.11全球热爱季”落下帷幕，累计下单金额创下新纪录。与此同时，京东物流在全国200城实现分钟达，93%的京东自营订单以及92%的区县和83%的乡镇实现24小时达。

一年时间，京东集团完成港交所二次上市，旗下两个业务子集团京东数科、京东健康均已递交招股书，接下来京东物流、京东工业品等也将上市。京东，正从一艘巨轮变身为一个舰队。

京东持续全面增长！

这背后，是一个穿过至暗时刻的商业组织如何持续创造更多价值的故事。

01

疫情中的11.11答卷

疫情防控进入常态化之后的第一个双十一结束了。

11月1日0时至11月11日23:59，京东11.11全球热爱季累计下单金额突破2715亿元，创近年来的最高增速。

作为后疫情时代迎来的首场年终大促，京东11.11被给予诸多期待。数据显示，京东11.11期间累计产生了264个销售过亿品牌，13532个重点品牌销售增长超2倍,京东PLUS会员成交额同比增长71％。

京东物流也为实体经济持续带来价值增量：开放业务单量同比增长102%，个人快递单量增长164%，京东云仓单量增长138%，京东冷链零担运输业务量增长100%，农特产品业务量环比618增长近5倍。京东物流，正以智能供应链链接数字经济和实体经济，打造产业、行业、商家共享消费红利的数字化新驱动。

而在这背后，是京东以技术为本，打造供应链核心竞争力，呼应实体经济数字化转型的战略部署。京东通过持续强化高质量商品和服务的供给，创造消费新亮点、扩大内需，推动制造企业升级，带动乡村振兴，加快实体零售创新转型，深度参与现代产业体系建立。在以内循环为主体的新格局中，京东作为数字经济和实体经济深度融合的代表，将为中国经济转型升级持续贡献力量。

 

这是一份不错的成绩单。疫情期间，线上交易的渗透率快速提升，同时由于停工停产而导致商品供需暂时发生了不平衡，不少生鲜电商基本上需要凌晨就抢购，交易平台各种方便食品也被频频抢购。

京东最被消费者所熟知的自建物流和供应链体系发挥了巨大优势。京东自营有500多万个Sku，数十万品牌商家，能够把库存周转控制在34天。在封路封仓的特殊情况下，京东运用了自己的智能调配系统，动态调整仓网线路，疫情最严重的1月20日-2月28日，京东物流向全国消费者供应了2.2亿件、超过29万吨的日常生活用品。

“双11”中的京东物流“亚洲一号”仓库

自建物流苦、累、脏，出效果慢，是一个长期才能看到价值的活。京东2007年开始自建仓储，截至2020Q1拥有超过730个仓库，仓储面积约1700万㎡。京东物流是全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包六大物流网络的企业，在云计算大数据智能设备应用的叠加下，这张大网不但“重”“密”，而且非常灵活。

京东物流在去年Q3发起“千县万镇24小时达”时效提速计划，该计划将重点提升低线城市城区、县城以及周边乡镇的物流服务体验。而疫情中的11.11期间，京东物流发布超级战报显示，全国200城市已实现分钟达，93%的京东自营订单以及92%的区县和83%的乡镇实现24小时达，通过高标准、无差别的上门服务和多元产品创新，成为支撑京东11.11的超级稳定器。

疫情期间这样的重投入有了果实。在疫情期间，出色的物流体验让低线城市的消费者也对京东建立了心智，也成为京东作为零售企业最深厚的壁垒。

京东强大的供应链能力不但是京东自己的超级稳定器，同时还成为产业和商家共享11.11机遇的价值驱动者。11.11期间京东物流开放业务单量增长102%，数据的背后是一个个小微经济体通过京东的基础设施来补充自己的供应链短板，挖掘消费潜力，为中国经济复苏助力。

长期主义者往往都有丰厚的回报，京东物流从一个成本中心变成了独立的利润中心就是最好的案例。

供应链体系也是慢工出细活。在疫情期间，京东对商家进行了诸多补贴和扶持，主动缩短了向供应商结款周期，和供应商共度难关。主打“厂货”的京喜吸引了超过4万家中小企业，扶持一些外贸工厂转内销，助力京东在非3C品类和低线城市上取得亮眼的数据。

疫情大考之下，京东不但没有掉链子反而用其基础设施凸显了巨大的社会价值和商业价值。

02

勿忘初心、主动求变

时间线拉长到两年前。

2018年，京东进入至暗时刻。2018年Q3财报，京东年度活跃用户数3.052亿，首次出现下降。营收增速同样出现下滑，从前一年的39%下降到了28%。市值从580亿美元跌到了319亿美元。 

彼时，京东的面临战略的抉择。

京东开始进行京东史上最深刻的变革。2018年12月21日晚间，京东集团发布《关于京东商城组织架构调整的公告》，京东商城被划分为前台、中台、后台三部分，多个事业群负责人被重新任命，新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh。

这场变革最大的要义，就是前中后台的明确。中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力进而不断适配前台，由3C事业群、时尚家居群、生活服务事业群、技术与数据、用户体验设计部、商场市场部构成。中台业务的单独分拆可以避免山头主义和官僚主义，能够快速响应原有业务，和快速创造新的业务。

伴随着组织架构变动的，往往是人事的安排。2019年2月，京东开始强调落实末位淘汰制，称2019年将淘汰10%的副总裁级别以上高管，一个月后，部分京东高管相继离职。

刘强东似有“挥泪斩马谡”的无奈，“挥刀”之前，他曾在京东内部反思自己的问题：人心软弱到许久没亲自开除过高管。

在刘强东的支持下，领导京东核心零售业务的徐雷同样有“危机意识”，他在2019年初的京东商城（现京东零售集团）表彰大会上宣贯了要主动求变，从单纯追求数字到追求有质量增长的变化，从单纯以货为中心到以客户为中心，从纵向垂直一体化的组织结构到积木化前中后台的变化，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

2020年春节刘强东发表新春致员工信同样提到京东组织的积木化变革。积木化组织也称为big boss变革，其核心理念是将每一个细小的业务单元都视为经营实体，每一个实体店管理者都是一个boss，把经营决策权交给离客户最近的人。每一个boss单元是一块积木，整个京东是众多积木单元的集合。经营权下沉到子集团，集团变成支持部门，不断赋能子集团的发展。

京东的主动求变开始发生作用，从19年到20年，京东走出了“至暗时刻”，业绩向好，股价屡创新高，如今市值超过1431亿美元。

03

京东的“中台能力”

零售行业的第一本质是成本、效率、体验。

京东这些年同时在做两件事，前端把交易体验打磨好，物流、售后、客服，后端用重资产的仓储建设、密集的配送网络和技术把履约成本降低。但和其他电商平台的最大区别不是自营与否，而是在后端供应链的投入更多、更重、更持久。

后端的这种供应链能力是稀缺的，在所有的电商平台中，以直营为主的京东最具备这种触达产业的能力，能够在供应链的各个环节进行优化。今天的电商场景是非常碎片化的，短视频崛起、直播带货，无数的网红开始瓜分货架电商的流量池，但这些电商形态同样都是流量逻辑的电商，不是供应链逻辑的电商。

这种供应链能力首先源自于京东自己的决心和长期主义，但是也离不开技术服务能力的加持。在京东首席战略官廖建文的叙述中，京东的计算能力可以把分布在全国的700多个仓、500万的商品SKU的库存控制在30多天以及一天到货的配送速度。所以技术也是京东的核心能力。

基于此，京东的战略定位从零售电商变为供应链为基础的技术服务企业。是因为京东的供应链能力和技术服务能力都是足够强大到可以输出的状态。 

围绕着供应链和技术可以有各种业务场景的产生。在这个战略支持下，京东不知不觉间已经拥有了一系列业务独立的超级独角兽，成立毫无争议的互联网“集团”。

已经上市或者准备上市的四个业务子集团京东零售、京东健康、京东物流、京东数科共享京东多年来的基础设施，是“以供应链为基础的技术服务公司”战略定位的具体呈现。

江苏宿迁，京东商城全国客服中心

在这个巨型舰队里，京东零售和京东健康以服务场景拆分的。是以供应链和技术能力去连接业界，连接场景。

京东物流和京东数科是垂直一体化零售的两个环节。这种拆分背后的战略思想和底层逻辑是和组织的进化一致的，是把过去强耦合的组件变成一个单元，变成单元后再去灵活的组合，服务前端的场景。

京东战略的落地离不开人的执行。除了执掌京东起家业务零售集团的徐雷，京东还有三个CEO，分别是京东数科的陈生强、京东物流的王振辉和京东健康的辛利军。

陈生强是京东的老会计。2007年今日资本的徐新向刘强东推荐了中欧商学院毕业的陈生强，刘强东说工资不能超过自己的工资1万元，徐新说那我出一万元你出一万元，总不能委屈了职业经理人。三个月过后，刘强东跟徐新说能不能再推荐几个这样的人。

自此之后，陈生强成为京东的财务一把手，直到京东集团上市前。2013年，京东金融集团成立，陈生强的角色从CFO变成了CEO，开始执掌这个金融科技公司。7年之后，已经更名为京东数科的京东金融提交了招股说明书。

王振辉也是京东服役10年的老员工，他领导的京东物流推出了“青流计划”、“京准达”、“京尊达”、“无人仓”等物流服务新模式，打造了京东“亚洲一号”智慧物流中心，为整个物流行业带来颠覆变革，树立了京东物流在全国物流行业的领军地位。

辛利军并不多见于媒体新闻。他执掌的京东健康是最快提交招股说明书的京东子集团，药品零售仍然属于京东原有擅长的零售业务范畴之内，让人惊艳的是京东健康对于服务电商的业务理解。京东健康有在线医疗服务，不但把药房搬到了线上，也把医院搬到了线上。招股说明书显示京东健康建立了16个专科医疗中心，还推出了慢性病管理平台和家庭医生服务。截至2020年上半年，已有1.5亿的用户在京东健康上进行药品的采买和线上问诊。

成绩的取得来自于京东集团的基础设施：供应链能力、配送运力、客服、数字科技基础以及京东这块金字招牌导入的用户流量。辛利军的背景同样不可忽视，他加入京东之后长期就是在生活服务领域中担任要职。

四大CEO的安排，源于刘强东的经营哲学。在媒体的固有印象中，苏北老刘是一位江湖气重，父权型的领袖，不愿意放权，事无巨细亲自过问。刘强东有另外一面，他确实很关怀员工，京东健康的成立初衷源自于刘强东对京东员工健康的担忧。2017年，刘强东曾在微博上发文为一位京东普通员工寻找稀有血液。创立京东健康前，刘强东也曾和辛利军提过，要把京东18万员工的健康管理好。

企业在迭代，企业家也在迭代。京东原有的中央集权源自于京东重资产的企业属性，在京东开始走向平台化之后，京东管理也实现了迭代和开放：授权、赋能、激活、找边界。

在这种经营理念下，京东实现了一变四。

四又会变成几呢？ 

04

边界在哪里？

 

京东数科、京东健康先后递交招股书，未来物流工业品等也都排队上市，再加上已经上市的达达集团和未上市的爱回收。京东从零售走来，孵化了多个不同行业的独角兽。京东到底边界在哪里？

京东的标签不是物流，不是客服，不是数字科技，而是重资产支撑起来的长期主义。

阿里相当于魏国，目前拥有最全的品类，最高的年度GMV，兵多将广，走的是广域打法。拼多多相当于吴国，以水军出奇制胜，抢占并且长期经营当时中原人士不太看得上的两广之地甚至触角达到安南，做的是增量下沉用户的生意。

而京东，则像极了拥有天险屏障的蜀国。

剑阁之险，蜀道之难，对应的就是京东如利维坦一般的物流设施。进可攻，退可守，以技术和服务为本，持续锻造领先于全行业的供应链效率，就有继续扩充帝国版图。

虽然重，但已经开始享受了重的溢价。重公司的策略不是减轻，而是持续加重。重资产带来的强大的履约能力让京东可以裂变。高瓴资本的张磊说“最好的护城河就是不断地、疯狂地创造长期价值”。京东以供应链为业务起点和基本盘，不断地向其他零售领域的阵地进攻。

水滴石穿，绳锯木断。

蜀道难，难于上青天。京东重，重于攻守有据。

文中观点仅为作者观点，不代表本平台立场