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10月份，神龙公司确立了“重回赛道”三大核心目标：市场份额实现3%，即2020年销量实现70万辆以上；经营利润率实现5%以上；质量达到行业前三水平 “做任何决策，必须要有两个原则，一个是客户和市场的需求，另一个是神龙公司利益第一位 。”11月14日，新任神龙汽车商务副总经理李昕阳接受《汽车公社》&《每日汽车》专访时说。 8月初，代表法方担任神龙公司商务副总经理以来，李昕阳几乎没有适应时间就投入到重回赛道的紧张战斗中，但面对市场跌跌不休的窘境，重回赛道何其艰难？ “先战稳脚跟，苦练内功，找到我们要切的的蛋糕在哪，最终明确品牌在市场的位置。”提供新的顶层设计方案下，却同时面对销量低迷导致的经销商队伍观望态度浓郁、内部人事持续动荡导致的低迷士气等复杂状况，深知这是一场艰苦卓绝战斗的李昕阳准备迎难而上。 而无论是优化的顶层设计还是重新寻找神龙的市场位置，李昕阳与神龙公司都想迫切的告诉市场，神龙公司正在完成重回赛道的准备。 顶层再设计 据神龙公司官方数据显示，今年9月份，神龙公司年内开票首次突破了4万辆，终端交付同比降幅大幅收窄；10月份，神龙公司市场表现更进一步，终端交付超过了4万辆，其中，东风标致终端交付达到了26,576辆；东风雪铁交付数据为14,573辆，其中上市仅六周的C5天逸订单过2万，交车过万。就在市场逐渐对公司复苏极度悲观的高压之下，神龙营销部门终于交出了一份能够昭示希望的业绩。 但对于经历了频繁人事变动、组织架构深度调整、新品目标不达预期、经销商严重亏损等早已疲惫不堪的神龙公司来说，这颇有些美妙瞬间似乎来的有点晚，即使刚刚加盟不久的李昕阳也坦承距离重回赛道依然很遥远。 “这可能并不是最困难的时期。”尽管面对着疲惫的神龙公司，但在“金九银十”的刺激下李昕阳却对重回赛道有了更多的信心和期待，“手术肯定是需要做的，而且是一系列的。” 很显然，他与神龙公司似乎已经找到了解决问题的方法——通过优化顶层设计，再一次统一股东双方诉求。 实际上，过去的两年多时间内，神龙公司市场表现持续低迷，而销量的萎靡背后直接暴露出神龙公司缺少长期战略、管理效率低下、中法意见分歧等缺陷，核心问题就在于顶层设计的不力导致神龙公司的发展始终被束缚。 如何在最短时间内实现股东双方合力，从顶层设计上迅速达成价值观的共识为重回赛道赢得时间与空间，这是代表法方的李昕阳所需要给出的态度，也是必须破除的根源性难题。 “树立两个核心出发点，一个是以客户和市场需求为出发点，另一个是以神龙公司利益第一位为出发点。”李昕阳非常清楚，全新的顶层设计可以帮助神龙公司认清改革的真正障碍因素和阻力，在诸多层面达成调整的共识，是神龙公司走出调整期的顶层方案。 可是，这样诉求却在执行上遇到了一定的现实压力。一直以来，东风公司往往以销量为主要考核目标，而PSA方面则更强调于利润指标，如何让股东双方在以神龙公司利益为核心下均得到满足，这是一道过去想解决而没有解决的难题，也是现在必须解决的难题，因为这决定着神龙公司重回赛道的达成，成为了重回赛道的核心诉求。 在今年10月11日至13日的战略研讨会上，神龙公司围绕“重回赛道”战略主题，聚焦14个重大课题，达成一致共识，形成了神龙公司2017—2023年“三步走”（站稳脚跟、重回赛道、卓越发展）中期事业发展规划的行动方案，确立了“重回赛道”三大核心目标：市场份额实现3%，即2020年销量实现70万辆以上；经营利润率实现5%以上；质量达到行业前三水平三大核心目标。 “以市场的发展速度，只有市占率达到3%才会避免被淘汰掉，而效益（经营利润）要达到5%，神龙公司才能成为具有造血功能的企业。”李昕阳认为，三大核心目标的提出充分考虑了股东双方的不同诉求，能够同时满足股东双方的要求，充分体现了以神龙公司为利益的终极目标。 但必须意识到的是，处于历史低点的神龙公司在一次一次让市场失望下，如何安排合理的战略战术在三年内达成重回赛道的目标，焦点的目光也自然也投向了李昕阳：“先站稳脚跟，再实现重回赛道。” “找准自己的位置” “首先要清楚自己到底想要做什么样的品牌。”在实现股东双方诉求统一后，李昕阳把重点放在战略上的跟进，而这也是神龙公司在进行内部统筹规划、制定战略发展中颇具难度的老课题。 实际上，在过去的一段时间内，曾深陷调整的神龙公司也曾针对性地加快新产品的投放，包括标致4008、5008，东风雪铁龙方面则先后投放了第三代C5等全新产品。 但是，因为对市场层面出现的困难预估不足，有些阶段过于追求数量，而忽视了产品质量，最终导致了从制造到销售渠道各方面无法跟上市场的节拍，神龙公司在陷入结构性困难下最终多次错失战略回调的机会。 “在消费市场不断升级、自主品牌品质有力提升下一定会导致两件事。第一，价格下压的豪华品牌份额会不断提升；第二自主品牌因品质提升而扩大了市场的选择范围。”即使履新不久，李昕阳却已经感受到了市场的改变对神龙公司调整的压力。 确实，今年以来，市场在伴随着凄风惨雨的开局下发生了剧烈变化。一面，整体车市结束了高速增长时代，前十个月，广义乘用车累计销量同比增幅仅为1.4%。严峻的大环境下，自主品牌在“马太效应”下加速分化，这也对自主品牌品质与质量提出了更高的要求，其中吉利、长城以及长安等自主品牌则逐渐脱颖而出，而提升的产品品质也帮助它们顺势上攻，让市场在发生结构性转变下不断侵蚀掉法系份额。 另一面，在升级消费趋势明显的情况下，豪华品牌的价格与产品下压让合资公司的增长空间不断压缩，这同时也给了神龙公司巨大的调整压力。 “首先，我们自己要找准自己在市场中的位置，在这样一个竞争激烈、增速放缓的大环境下，在既定的蛋糕情况下要明确应该切哪块蛋糕，这才是我们最紧迫也是最需要确定的事。”李昕阳表示，完全不同的竞争形势下，神龙公司首先要找到自己的生存空间，明确好市场位置中再走中国路。 “以客户需求作为出发点，以市场变化作为大导向，充分利用神龙的优势，推出符合市场需求的产品。”并没有屈于强大的竞争压力，李昕阳清晰地表示首先要想明白到底想做什么品牌，“要把内功先修练好。” 确实，作为一家成立百年欧洲车企，PSA本身所具有的品牌、技术等都有一定的积淀，而神龙公司在经历了25年的发展后无论是在股东双方中的地位、竞争市场中的位置以及经销商、用户也都有一定的优势。 可惜的是，如何发挥固有优势，在激烈的市场中进一步明确品牌的定位，李昕阳需要更多地通过战术上的执行不断摸索与追寻。如何迈出破局的第一步则仍然考验着李昕阳的判断。 “坚信天道酬勤” “一直处于战斗状态。”由于销量低迷导致的经销商亏损难题，主管商务领域改革的李昕阳从来到之后当务之急就是解决经销商难题，也为站稳脚跟保驾护航，“我们目前主要的工作就是稳定经销商，要确保经销商的盈利，保证他们的信心。” 实际上，相比于顶层设计长期规划以及战略战术的精心绘制，由于商务政策的调整滞后于销量的表现，最终导致的经销商亏损问题是神龙公司最现实的问题，也是一直需要破解的难题。 4月份，为了提升管理效率同时帮助经销商脱困，神龙公司针对商务政策进行了主动调整，宣布优化营销管理体制与决策机制。 9月初，在内部的干部大会上，神龙公司决定深化商务领域机构改革，出台了深化商务政策改革的细则，并将双品牌十个大区调整为五个大区，强化考核激励机制，进一步提升响应市场的速度，让最先听到炮声的人做决定，对组织架构进行扁平化改造、激活营销体系，而这无疑让经销商获益良多。 “曾经出现的高库存基本上已经降低了50 %左右，整个库存系数已经降到一个非常合理的范围。”李昕阳介绍说，通过合理的商务政策，经销商的库存压力不断降低，同时销量的回暖也保证了经销商的利益提升。 据悉，得益于不断改善的商务政策以及市场终端的回暖，经销商的盈利在“金九银十”的刺激下回升比较明显。“东风标致和东风雪铁龙的经销商跟前几个月相比，盈利占比 和整体盈利水平明显提升了。”李昕阳表示，库存压力的降低与盈利的提升，让部分经销商逐渐实现了轻装上阵。 当然除了解决经销商难题，为了能够实现重回赛道的战略起航，李昕阳把重心放在了产品结构的调整上。 “神龙公司并不缺乏产品，但却缺乏拳头产品或者是有影响力的产品，真正的把现有产品做成有影响力的产品，这个才是破局关键。”对于产品上的布局，李昕阳并没有着急做加法，而是以市场需求进行内部产品结构的梳理。 “除了全新推出的标致4008、5008以及雪铁龙天逸这类再次重塑神龙公司形象的产品， 还要先做 减法，明确不适应竞争需要的产品，不断精简产品，把现有产品做大、做强、做好，继而再做加法补齐神龙公司的产品线，顺应中国市场多元化需求。”李昕阳表示。 为此，神龙公司将根据市场需求来丰富三种产品组合。第一个层面将以销量为核心，形成神龙公司的基盘。据悉在2018年，神龙公司将在现有车型的基础上进行升级，强化产品力的同时成为一款上量车型。 “第二类种，神龙公司强化对品牌与销量均有重要意义的拳头产品，比如雪铁龙的C5天逸，标致的4008和5008组合；第三种纯粹是以品牌号召力为主的。”李昕阳透露道。 可以说，从顶层的设计，到品牌战略蓝图制定到产品结构的调整的战术执行，李昕阳表示：“重回赛道，我们已经做好准备！”【END】 速度 深度 态度 |
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