|
年底又到了各个企业分配销售指标的时候了，很多企业都面临一个困惑，每次拿到销售指标之后，如何才能准确的分配到各个销售队伍，还能确保公司整体指标的完成。 要达到销售指标分配的合理性和可行性的要求，必须将销售指标过程化，让我们可以清晰的看到数据背后的事实，才能保证管理行为的过程化，从而达到管理行为的过程化，以保证指标的达成。 传统的企业过程化管理非常薄弱，往往是把整体指标分配到每个月，每个承担指标的区域，然后每个月看发货、回款、库存的数据。对于销售环节的行为管理很少涉及。 各个区域实际完成的进度，只要按照指标进度发货了，就算达到完成任务的要求。实际背后是不是通过压货完成任务，对于销售终端库存是否健康，甚至是不是通过违规的手段来完成任务，就基本上不太管理。 这种简单的任务管理方法，已经不再适应目前复杂的政策环境，甚至导致公司指标分配困难，继而导致指标的完成出现问题。 管理指标如何按照过程化的要求来指定呢？比如说某一家零售药店的销售指标，如何通过管理行为的过程化来实现整体过程的管理，达到最终完成任务的要求呢？我用实际行为的分解指标的管理过程化来介绍。 首先，某个品种的销售指标的形成是有两个指标决定的，成交单数乘以客单价。如果要保证成交单数很高，就要想办法让进店的人数增加。而进店人数中的购买率决定了成交单数。 如何保证进店人数增加？药店的地段的路过人数和进店率决定了进店人数的多少。 所以，成交单数要考虑的管理指标是进店人数和购买率，而进店人数是由路过人数和进店率决定的。 我们再看影响销售指标完成的第二个重要指标：客单价。 要保证一个顾客的客单价高，首先是看产品本身的每一件的单价是多少，另外是看这个顾客因为需要，在购买本品的同时，连带购买其他本公司产品的连带率。 每一件的单价还要看产品的零售价和承诺促销政策的销售折扣。 总结整体销售指标完成的影响因素一共有10个：成交单数、进店人数、购买率、路过人数、进店率。客单价、件的单价、连带率、零售价、销售折扣。 如果要很好的完成销售任务，逻辑上只要保证成交单数和客单价就行。而成交单数需要进店人数和购买率来保证。而进店人数是通过路过人数和进店率来保证的。 如果要保证客单价高，就得确定主推品种的件单价高、零售价高，通过销售过程的服务，尽可能多的提高连带率，提供客户“产品购买服务包”，同时还要考虑将销售折扣转换为服务价值，尽量保证整体价格相对较高。 当我们将这些影响指标的因素指标全部过程化了，那么每个销售环节也就全部过程化了，一目了然。我们就需要思考做什么事情可以将相应的每一个指标提升。比如店面活动、店外活动、陈列、推头、张贴画、店员首推教育、终端拦截、买赠活动设计等等。 当我们把这些指标落实到每一天的日常管理，就是提高零售药店销售的秘密。 是不是明确了关键分解指标就可以完成任务呢？不是。 明确关键指标之后，是为了更加清楚为了完成指标，需要掌控的关键成功因素的要点。比如说，讲店率是个非常重要的指标，顾客不进入药店是不能发生购买交易行为的。因此，我们可以想办法影响路过的人，想办法做一些有吸引力的店面活动提高进店率；我们没办法提高产品的零售价，但可以转换促销的方法，控制销售折扣，从而提升整体销售金额。 任何产品的销售的本质都是一样的。无论是检测试剂行业、耗材设备、处方药、保健品等等，都可以梳理出来影响销售业绩的指标；分解指标之后，明确影响业绩的关键成功因素，整合自己的资源，控制自己可以控制的指标和成功因素，将这些成功关键因素指定为每一天、每一周、每一月和每一季度的管理行为的过程化指标，就能最大可能的完成销售任务。 当然，任何的管理进步都不是一步到位的。需要统一大家的思想，需要建立数据化的管理思维体系，需要配套公司的绩效考核体系，也需要主管领导的管理思想，更需要一线管理领导的坚决的执行力。也许我们还做不到绩效考核的过程化，但是至少我们可以在销售分析上实现过程化，在管理行为上实现过程化。 |
|
|
