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开放式创新原则的新应用不仅使不断发展的企业提高了产品质量，而且还改进了他们的核心内部业务流程。 过去10年中，开放式创新已经开始改变全球企业开发新产品的方式，高管们也逐渐认识到让内部研发人员接触外来思想的好处。现在，一些机构甚至走得更远，他们运用开源思维，集思广益，改进了许多核心业务流程。借助快速发展的技术，这些领导者走出去寻找资源，针对各种战略、运营和组织问题，制定更快、更好的解决方案。 这类企业采取了一种称为知识中介的实践，这是一种系统化的方法：从不同行业、专业和背景的人那里寻求外部想法，然后以全新的方式将获得的教益组合起来。这些人大多数都乐于分享他们的经验，而且不求回报。与最佳实践基准测试一样，知识中介的目的是寻找而不是创造出解决问题的世界级答案。但是，在企业搜索信息的区域和方式以及使用信息的方式上，知识中介又超越了基准测试和其他传统方法。通过深入分析那些远见卓识的机构利用知识中介改进自己业务流程的方法，各类企业都能从中获得切实可行的经验教训，同时，高级管理人员也会了解如何适应协作的重要性日益提高的数字时代，以使企业蓬勃发展。 越来越多的机构都找到了巧妙的方法，利用网络技术帮助内部“搜寻者”找到相应的外部“解决者”，因此开放式创新正在改变着产品开发的形势。我们认为，这种方法对于流程创新也同样奏效。一家企业进行的几乎所有活动（从雇用员工到运营全球供应链，再到制定战略）都会涉及到流程。由于各企业的业务流程通常都大同小异，他们开展合作的机会应该很多。此外，基于网络的社交网站也在不断增加，使得人们比以往更容易获得无数管理人员所具备的知识和技能。难道高管们就不能像利用搜索引擎搜索其他任何内容一样，在这样的经验宝库中寻求真知灼见？ 知识中介可以使一家企业具备与其他企业相似的能力。知识中介是由设计咨询公司IDEO的产品设计师率先提出的，它的灵感来源于一个谚语：旧思想是新思想的最佳来源。富有创意的产品设计师能够从现有产品中抽取一个组件（比方说，铰链或发动机），将其应用到全新的产品中。我们发现，各企业使用流程的方式与之大致相同。他们首先组建负责与知识经纪人（指那些愿意讨论自己的经验来满足团队需求的人）开展会谈的项目团队，然后将外部想法与内部想法相结合，从而改进这些企业的业务流程。 在过去的4年中，我们研究了10家跨国公司的50多个团队对知识中介的利用情况，这些公司涉及银行、消费品、高科技产品、运输、工程、零售和公共事业等。每个团队都利用这一方法为高层管理人员所分配的项目设计创新解决方案，这些项目涉及战略规划、供应链、销售和营销、企业社会责任和人力资源等方面。调查发现，团队成员一致认为知识中介提高了项目的效率，有2/3的成员认为知识中介的效果“非常好”。与传统方法相比，知识中介可以使团队在设计新流程方面的速度平均提高1倍。 尽管我们研究的所有团队面临的业务问题各不相同，但各个团队解决问题的方法大同小异。通过深入分析这些机构进行知识中介的系统化方法，其他企业能够找到如何从开放式创新中获得更多收获的方法。 第一步先从那些能够促进有效中介活动的业务问题入手。如果问题太高级或太复杂，则潜在解决者一般都没有解决该问题的相关经验。通过考虑问题的构成要素，企业不仅扩充了解决问题高手的人才库，而且还提高了获得满意结果的几率——这与谨慎选择搜索引擎查询关键词来提高搜索效率很相似。 例如，一家习惯于杂货店运营方式的、迅速发展的大型消费品公司，打算提高自身在专卖店渠道方面的竞争力。在进一步深入分析了“如何提高新渠道的销售量和盈利能力”这个问题后，团队成员确定了4个独立的要素，各个要素分别代表一个需要特定专业知识的难题（图表）。例如，团队成员知道公司需要了解如何推出小批量、超高档的品牌。小批量意味着公司的高管将不会批准大额广告预算。最后，该团队从那些善于通过病毒式营销开创新品牌的企业的管理人员那里得到了启示。成功运用这种营销战略的企业既有英国果汁与思暮雪饮料制造商Innocent Drinks这样的小型消费品企业，也有宝洁公司这样的全球性商业巨头。 同样，该团队还认识到专卖店工作人员的建议不仅可以在专卖店渠道中造就品牌，也可以摧毁品牌。因此，他们想鼓励销售人员推荐公司的新产品，甚至对新产品表现出狂热。为实现这一目标，该团队与耐克公司的管理人员就一项计划进行了交谈，该计划的具体内容是：购买耐克运动装，可享受有氧运动指导方面的优惠。 虽然分解业务问题没有一成不变的规则，但其诀窍就是找到能够使改进措施有助于实现总体目标的支点。例如，欧洲的一家高科技制造商的仓库中积压了过多的成品，他们意识到必须解决3个子问题：预测各个国家的成品销售量、对成品进行配送和存储、处置过剩的货品。 最后，各团队应该仔细地将问题表述中有关行业、产品或公司背景的信息全部删掉，以防止管理人员仅在自己的行业中寻找解决方案。由于任何特定部门中的人员和信息都能自由流动，从而迅速将新的流程想法传播开来，因此到外部去寻找突破很有必要。 对于去除掉背景的问题了然于心后，团队就可以开始寻找知识经纪人。关键是形成一个规模适中的网络；我们建议至少评估4-5个行业。团队应该特别注意那些最近经历过该问题或所有业内人士都必须善于解决该问题的企业、部门和业内人士。 例如，英国的一家商业银行经常接到顾客对于在其当地支行办理业务时排长队的投诉。该银行团队在想出一种无背景信息的问题陈述后，确定了3个有价值的经纪人来源：游乐场，顾客要在排队上花费相当长的时间；超市，微薄的利润迫使企业不得不投入大量精力来解决排队问题；百货公司，消费者数量的季节性波动很常见。 这种方法使得该团队接触到了许多通过其他方法绝对不会想到的经纪人，这些经纪人包括交通流量规划专家、迪士尼主题公园管理人员和英国零售商乐购的管理人员。从这些经纪人那里获得的见解经证实是非常有价值的。例如，迪士尼有一种“一票通”，使用这种通行证，来到迪士尼游乐场的顾客可以避免长时间地等待搭乘某项娱乐设施，而选择在稍后的某个特定时间段内再进行这项活动，受此启发，该银行最终设计出了一种成功的票务办理方法。迪士尼的管理人员还告诉该银行，当顾客看到令人“恐惧”的长队伍时，就会感到厌烦。因此，该银行重新设计了出纳窗口，把窗口排成一圈，这样顾客就不太可能看到队伍的整个长度，而当某些出纳窗口无人值守时，客户也不太容易生气了。从乐购那里，该银行学到了“动态排队”方法，并基于该方法创建了一个自定义系统，当某个支行的顾客量超过特定临界值时，将使用后台员工充当出纳员。 经验例子表明，最佳信息通常来自于各种各样的不同来源，而不一定是世界级的公司（这些公司通常在传统的基准测试方面占据着主导地位）甚至专家。任何管理人员或其他经验丰富的人员都可能会成为很好的信息来源，但前提是在相关流程方面，他/她比搜寻信息的人经验更加丰富。此外，许多有用的经纪人都来自于外部的传统商业环境。医生、律师和非政府组织的管理人员等专业人士都可能会成为高效的经纪人。 当团队拟定了潜在经纪人来源的清单后，团队成员应该立即调用其人际关系网来寻找那些具有且愿意分享相关经验的人。我们发现，团队经常会低估那些可以为其提供想法的经纪人的数量和质量，以及人们分享信息的意愿。 优秀的知识经纪人会在讲述个人故事和有趣的事情的过程中表达自己对某个问题的见解。这些故事中通常包含一些潜移默化地从经验中总结出来的意会信息，这些信息很难通过正常渠道来记录和传递。但是，这些意会知识非常有用，因为它们当中蕴含着大量必做和勿做事项的信息，这些注意事项能够帮助团队实施流程变革。 根据我们的经验，获取这种信息的最有效途径是使用一种结构化方法，该方法应该遵循一些简单的准则。首先，项目团队的每个成员都应该倾听知识经纪人的讲述，因为每一位倾听者都拥有其各自所独有的经验和观点，倾听者的数量越多，取得突破性进展的可能性也就越大。对于传递意会知识而言，听别人转述有趣的事情必然没有直接倾听知识经纪人本人讲述所达到的效率高。 我们至今所发现的最佳知识中介方法是1小时的电话。如果成员亲自拜访或通过视频与知识经纪人进行交谈，则获得的有用知识就会减少，因为这种情境会在无形之中转移成员的注意力，使他们下意识地根据讲述人的外貌、表情等得出一些无关紧要的价值观判断，而无法专注于正在倾听的经验。知识经纪人应该开门见山地讲述与流程问题相关的经验，直接讲述事例即可，而且只需要10-15分钟的时间就足以使团队进入状态了。 其次，团队成员应留出45分钟左右的时间来进行提问，探讨他们所关注的领域，提出后续问题，并根据直觉来紧跟谈话的思路。当然，并非所有此类经验都可以提供有价值的信息，但足够多的经验有利于提出有价值的见解。这和采矿有点儿相似。团队有时候会一无所获，有时候会得到少量有价值的信息，也有时候会得到大量的宝贵信息。 我们发现，当经纪人促使团队在新背景下重新思考熟悉的问题时，团队经常会有一些让他们感到惊喜的发现。例如，来自某家私人银行的一个团队希望说服他们的高净值客户放弃定制的投资项目，转向那些能够为客户带来更高回报也为银行带来更高利润的投资组合管理产品。团队的知识经纪人中有一位医师，他讲述了自己在处理医患关系方面的做法，他说当住院患者拒绝服药时，他会通过直接动员患者家属来解决这个问题。这个想法的提出对于团队来说是一个突破，随后，团队研究了一些可以让银行客户的更多家庭成员参与重要财务决策的方法，从而将这个想法成功地应用到了团队自身的工作当中。 最后，团队应该将各种想法整合到新流程的实施计划当中，这个新流程不必是完美无缺的，只要比现有流程有明显的进步就行。通常，3-4个创新设计元素就足以让高层管理人员赞不绝口了。团队应该将各个因素想成是“限量发行”，不要一次透露太多，以便在创造动力的同时减少执行上的疑虑。 欧洲的一家电力公司在英国的分公司在一项采购计划中雇用了知识经纪人，来帮助公司确保供应商的行为符合社会责任道德规范。项目团队为供应商和该公司内部的采购员制定了大量的新流程与程序。为了获得认可，该团队从实行一套描述公司对供应商的各种规定的新行为准则开始，然后在下一年中逐渐实施这些想法。在让主要供应商接受该准则后，该团队开始与这些供应商分享新的自我评估工具，帮助他们确定哪些行为不符合该公司的规定，并向他们介绍纠正问题的方法。 随着高层管理人员对该项目的热情逐渐高涨，该团队推出了他们创建的工具，这些工具可帮助该公司内部的采购部门确定各个供应商在重要的社会、经济和环境方面带来的风险有多大。与这些工具随之而来的还有新的审计流程，这些流程可以帮助采购员确保供应商尽职尽责，甚至还可以在投资方向方面为供应商提供指导，使其进一步改善法规遵从情况。1年后，在该项目站稳脚跟后，该团队又进行了在开始时可能会招致人们怀疑的进一步改进。这些改进包括聘请可持续发展专家来为公司的采购部门提供建议，在整个公司范围内更加注重购买含有更多再生材料的商品，以及与NGO建立关系。 这些行动是有目共睹的。除了帮助公司采取更好的采购时间并优化供应商的实践外，该项目还使公司获得了一项享有声望的贸易协会颁发的企业社会责任奖。 虽然无法准确地预见开放式创新在未来5-10年内的发展道路，但我们的研究已经表明，知识中介可以转变公司开发和改进其核心业务流程的方式。但是，与其他形式的开放式创新一样，它需要管理人员做出重大改变。例如，各级管理人员需要更大幅度地提高对其实际或可能属于的社交网络的重视程度。此外，他们只需利用自己在行业内部的关系的日子将一去不复返了。能够建立各种外部关系网络的高管对企业的创新能力至关重要。 然而，仅仅建立关系是远远不够的。管理人员必须准备好运用自己的网络来与不认识的人取得联系以获得帮助。大多数管理人员都必须克服一种强烈的偏见心理：急切希望制定出他们自己的问题解决方案，而不是采用现有的解决方案；毕竟，在我们的孩提时代，老师就告诉我们抄袭别人是不对的。但是，年轻的管理人员——例如，那些在20世纪80年代或以后出生的管理人员——可以驾轻就熟地利用这种新的工作方法，因为通过网络获得信息已成为他们的第二天性。 各个机构也面临着将开放式创新制度化方面的挑战。我们知道的一些企业，正在研究如何利用“搜索”职能来帮助确定可供管理人员使用的网络的特征并对其进行组织。此类职能部门可以设立在企业的中心战略团队或采购部（以便从供应商那里获得有用的知识）内。设有学习和发展职能部门的企业，可以利用他们与学术和其他专家之间广泛的外部关系。 开放式创新原则的新应用使不断发展的企业不仅提高了产品质量，而且还改进了他们的内部核心业务流程。通过利用各种知识来源并将外部和内部的看法结合起来，企业可以开发突破性的流程创新，同时使企业自身处于一个关系网络更加广阔的世界中，在这里，员工所认识的人和员工所知道的信息同样重要。 往期文章推荐（可点击标题进入）： 本文刊登于HRoot《人力资本管理》。
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