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最近，一部纪录片《美国工厂》引发热议。是什么导致了《美国工厂》中的冲突？是管理层在人才管理战略计划制定与执行上的失败。 白世文博士（Dr. Bradley Hall），美国战略人力资源专家、组织心理学专家、前华为高管，对福耀案例从人力资源角度进行了深入剖析，并为此撰写了五篇针对性文章在HRoot平台进行原创首发，为读者展示案例背后发人深思的独到见解，分析不同的方式将产生怎样不同的结果。 五篇文章将帮助您拨开福耀案例背后的层层迷雾，精彩正在路上…… 每个项目经理都知道，在项目开始前进行规划是项目管理的金科玉律。如果规划方向都错了，那么项目注定会面临麻烦。同样，公司全球化也适用于这一金科玉律。好的规划是成功的基础。下面，让我们来看看联想在其全球化之旅开始前，是如何进行规划的。2005年，联想收购了IBM的个人电脑事业部。一家中国的本土企业要收购一家全球化公司，两家公司的文化又极为不同。联想面临的关键挑战在于——“如何打造一支思想统一的全球化团队”。联想的全球化规划早在收购完成前六个月就开始了。当时，联想高管Steve Ward被任命为合并后新公司的CEO，而我则有幸担任他的战略性HR顾问。促成联想的中国本土工作文化与IBM个人电脑事业部的文化结合，也是我的工作之一。我们先从访谈和调查开始。通过访谈和调查，我们让联想和IBM个人电脑事业部的每名员工来定义目前两家公司分别有着怎样的文化，从而确定员工喜欢公司文化的哪些方面，不喜欢公司文化的哪些方面。之后，我们让他们描述，在他们心目中，新的联想公司应该是什么样子的，包括从事什么行业、目标客户是谁、竞争优势在哪里、员工为什么会愿意加入该公司并选择留下等。每天，我们都会给员工发邮件，共享我们收集到的最新信息，说明我们又了解到哪些新内容，并征求他们的反馈。规划的正式项目输出是由员工主导下完成的雇佣价值主张。该主张为以下问题提供了答案：“为什么大家愿意为新的联想公司工作？”该雇佣价值主张清晰地描绘出公司的成功蓝图。员工们也能深刻理解这一主张，因为他们参与了价值主张的整个设计过程。他们知道公司渴望成为一家什么样的公司以及为什么会选择这样的发展方向。让员工参与开工前规划使得联想能从项目开始的第一天就走上正轨。在《美国工厂》中的福耀玻璃美国公司（Fuyao Glass America，FGA）公司则不太一样。该公司既没有明确未来希望获得怎样的成功，而且其董事长、管理者和员工对公司的未来发展都有着不同的理解。有时，也要听听员工对未提及的问题是怎么看的。在视频中，没有人提到专业发展或利益共享。FGA公司的管理者和员工都很少提及“客户”一词。也没有人说过质量。所有人都在不停地讨论生产目标和利润。一位来自丰田的检查员在参观工厂时，一扇挡风玻璃成品爆炸了。在发生该事件后，一位中国副总裁悄悄地和自己手下的主管说，“玻璃的质量确实不够好。但如果要达成我们的目标，目前就无法提升玻璃质量。我们的目标一是产出，二是速度。”彼得·德鲁克曾多次表示，公司所做的每件事都应围绕理解和满足客户需求展开。如果你能一直比你的竞争对手更好地满足客户要求，自然会财源滚滚。华为的任正非有着类似的以客户为中心的愿景。他的所有讲话和所有政策都是围绕客户展开的。所有华为员工都知道，能与客户进行直接接触的同事才会手握重权。任先生还经常告诉员工，华为不需要太高利润，一点点利润就够了。与利润相比，更重要的是要赢取客户信任。华为的客户对此也是有感觉的。其中一位客户告诉我，在一个周五下午，他给爱立信打了个电话，告知对方网络有问题。爱立信的员工表示：“不是什么大问题。我们到周一会解决的。”之后，这位客户又告诉我说：“我们给华为也打了电话，他们的15名员工在30分钟内就已经赶到现场而且在解决问题前都没有睡觉。”华为的愿景是清晰的——“我们对待客户需求的方式和其他所有公司都不一样”。迪士尼是倡导“以客户为中心”文化的另一代表。我的一位朋友之前曾在迪士尼工作了五年，是负责设计和建造香港迪士尼的高管。在我看来，香港迪士尼能为客户提供全球最非凡的体验，他们把娱乐和客户服务提升到了完美境界。在香港迪士尼开业几年后，我的这位朋友离开迪士尼，跳槽去了万达。他表示，万达的高管希望能够快速获得与地产行业同等甚至更高水平的投资回报。他们只会问这样的问题：“这次旅程的投资回报率是多少？”我的这位朋友告诉他们，迪士尼提供的完整体验是不同因素的完美结合，而完美结合带来的是神奇的客户体验。在跳槽到万达六个月后，我的朋友选择离开该公司。2017年，万达将其名下的游乐园都出售了。现在，我们再来看看FGA公司。FGA的愿景似乎和万达的一样——尽快实现盈利。怎么实现呢？只提供较低水平的工资，要求员工加班，让员工乖乖听话。FGA的司歌歌颂艰辛和勤奋工作，似乎很好地定义了公司文化。在纪录片的结尾，公司董事长表示：“活着的意义就是工作。”为了尽快实现盈利，FGA公司将员工的最低时薪定为12美元。而与其抢夺同一批员工的两家公司Target和Costco提供的最低时薪分别为13和15美元。而且，这两家公司还大方地为其员工提供了健康和退休福利，每年两周带薪假，其他带薪假（如去医院看病、参加孩子学校活动），周末休息（无薪）等。在这种情况下，请问谁会愿意在一家到处都是玻璃碎片，而且还要在400华氏度的玻璃制造机器旁工作的危险工厂工作？只有那些无法找到更好工作的人才会选择加入FGA公司。在FGA工作的典型美国员工似乎都在50到70岁之间，教育水平低，而且体重超重。在一家需要整天站着工作和快速走动的工厂，我不禁好奇这些员工是如何忍受体力要求如此之高的工作的。FGA的中方员工则抱怨，美方员工的工作效率太低。他们说对了，FGA的美方员工确实动作慢，而且容易疲劳，因为工厂雇佣的是低素质的员工。为什么他们只能招到低素质的员工？因为他们提供的工资太低，不足以吸引高素质员工加入。而且关于人们为什么要选择加入FGA工作，公司也没有传递出清晰的信息。在这一点上，华为有过同样的教训。2010年，华为给应届毕业生提供的基本工资水平比市场要低，但其年度奖金和长期激励则比市场高。那一年，顶尖的应届毕业生都选择了阿里巴巴和腾讯公司。今天，华为为某些关键岗位提供的工资水平比市场要高得多。比如，《日经亚洲评论》上就有报道称华为现在所招聘的部分博士应届生（技术专业）的年薪可达到200万人民币。要在其他国家成功管理公司需要高素质人才。要想招到高素质人才则需要公司制定详细的愿景，而且确保愿景能平衡股东、客户和员工的需求。具体规划应包括公司如何开展竞争，如何与员工分享利益、对新文化的描述以及雇佣价值主张等内容。如果具体的制定和规划过程是透明的而且是基于员工输入进行的，员工就会理解并确保自己的日常行为以及同事的日常行为能够帮助公司实现愿景。当然，高层主管有权对愿景进行最终调整——员工也会接受这一点。高层主管需要制定并公开一个文件，向FGA公司的客户、供应商和员工说明公司将如何确保他们都能获得价值。海外业务扩展的下一步行动是招聘并利用好高绩效的美国主管。我们将在第二章阐述这一问题。Bradley W. Hall博士，华为前CHRO高级顾问，高级人力资源专家
Bradley W. Hall博士2010-2019年曾担任华为CHRO高级顾问，是高级人力资源专家。Hall博士主要负责带领华为人力资源部门由一般行政部门向世界领先战略人力资源部门转型并提供建议。 Hall博士还是华为人力资源专家发展委员会的联合主席，该委员会负责提高华为4,000多名人力资源专家的专业技能。 任职于华为之前，Hall博士负责IBM亚太地区18个国家的领导力和组织效能管理（占IBM全球总业务的1/3）。在过去的十多年里，IBM一直位列全球“最佳领导力企业”前五位。 在IBM任职期间，Hall博士自联想收购IBM个人电脑业务后被任命为联想公司首席执行官的特别顾问。这是中国首次大规模收购一家西方公司。在联想，他负责为合并后的新公司设计组织架构和企业文化，将联想转变成为一家全球性的公司。联想成为中国企业全球管理的最高标准。 在加入IBM之前，Hall博士是AT&T（美国电话电报公司）的全球人力资源和培训负责人。在他任职期间，公司在人力资源领域的创新实践被普华永道评为全球第二。AT&T将他分配到东京的日本电信总部，成为日本电信总部第一位非日本雇员。 Hall博士2009年出版了著作《新人力资本战略》，并撰写了80多篇关于管理创新的文章。五年来，他一直是杜克大学企业教育学院讲师。 Hall博士获得工业组织心理学博士学位，主要研究日本企业的海外管理实践，并会说日语。
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