本篇文章总结了作者写完Netflix &百视达的战争史两篇之后学到的三件事,文章属于个案分析。建议读者可以先读完第一集及第二集两篇故事再来看这篇。 1.(2/3)一手好牌被浪费!影片出租巨人百视达为何拱手让出龙头给Netflix 2.一手好牌全被浪费!影片出租巨人百视达阻挠创新,拱手将龙头地位让给了Netflix
我学到的第一件事:创新者的两难 你若不及时颠覆自己,就是由别人动手颠覆你;你不想改变,顾客早已改变。 百视达有过很多次机会,但是都一个个错过了,这其实是很典型的「创新者的两难」案例--大企业们之所以成为大企业,一定有其核心能力与价值,对企业来说,依循此核心价值持续深耕、加强优势,会是最省力且有效率的做法。然而,当市场趋势转变时,这些核心能力与优势,反而变成包袱,阻碍其往新的趋势转变。 而进行「破坏性创新」的新进者,多会选择特殊市场、特殊需求,以破坏性的价格或方式开始,这些市场对大企业来说一开始并无吸引力,不值得大花资源投入,所以导致大企业无法及时反应,终被小虾米打垮。 在这个案例当中:
这种状况是特例吗?这篇故事里的沃尔玛也是,做出了线上租片,但却只是线下目录搬到网路上,最终放弃。我之前曾评论过的博客来的电子书app,也是整个网页搬到app上,购买电子书还要填写「到货地址」,让人瞠目结舌。 有名的「柯达」案例,也是创新者的两难的典型案例,原本是底片霸主的柯达难道没有看到数位相机的兴起吗?有,且他们还成立专门的部门研究「数位化」,但底片的收入实在太庞大,最后柯达只能进行「以底片为基础的创新」,无法真正转身往趋势前进,最终被市场淘汰。 你说这些企业怎么不懂拥抱创新呀!但问题是如果这个创新,可能毁灭自己原本的优势,且在初期这个创新的市场潜力看起来还不大,有多少企业真的会选择这个方向? 百视达最强的核心能力就是门市通路,若我是安提奥科,我也会以门市优先,毕竟门市占多少营收比例?线上占多少营收比例?我愿意拿出一部分的预算投资线上租片「试水温」,已经是很高瞻远瞩了。 那么,是否真的有克服「创新者的两难」成功的企业呢?亚马逊是我心中的典范之一。当时,贝佐斯看到书籍数位化的未来,因此从网路卖实体书起家的亚马逊,成立了电子书部门,将电子书的价格降到难以想像的低价打开市场,甚至不惜与各出版商决裂,并将实体书部门的主管调到电子书部门,并告诉他:「从今以后,你的任务就是要灭了你原本的部门!」,最终成功转型。 其实在故事之后,Netflix也革了自己的命,你可以看见目前Netflix的收益主流是影片「串流」,已不再是DVD出租,当初创办人哈斯汀要将公司转型为提供串流的公司时,也曾遭受到内部及顾客的反对,之后Netflix自己制作内容,也遭遇其他内容供应商的抵制,甚至超强伙伴迪士尼今年才刚与Netflix分道扬镳,但Netflix还是能一次次革自己的命,持续创造竞争优势。 这些革命未必会成功,失败后果很惨,但是不改变可能会被市场淘汰,如果你是公司的决策者,你会选择哪一个呢? 我学到的第二件事:用资讯与逻辑做决策,且持续测试修正 这场战争其实也是资讯与数据的战争,你可以看见
当然其中也有使用数据失败的案例:
这两者个差别在于,前者「让数据说话」,后者「让数据为既定决策背书」,同时,真正执行决策,观察数据反应再持续调整。 我学到的第三件事:合纵连横的策略高度 一开始网飞的兴起,是找到DVD播放器的厂商的痛点,成功随着播放器的销售,附送网飞优惠券,成功打开通路与接触TA,真的很高招啊! 其实,许多产品是靠着「相容性」趁势飞起,例如IFTTT,或是Slack也是主打集成许多第三方应用程式(如Google Drive, Trello…..etc),让使用者在自己的Slack 中加入的习惯的集成产品,最后增加使用Slack 的黏性。 接着,面对亚马逊的威胁,网飞居然还去找人家结盟,真的很有胆识。 我认为哈斯汀提到的一个观点很有趣:「亚马逊的进军,冲击最大的其实不是线上租片市场,而是实体门市,他估计若亚马逊将线上市场打开,门市的末日指日可待,届时亚马逊打开的是全美门市目前八十亿美元的市场」。 也就是说,「在早期开创市场的时候,竞争者是跟你一起打开市场的伙伴」。 我认同这个观点,想想如果智慧型手机只有iPhone,而非iPhone,Android两大阵营力拼,推出各种价格带、符合各种客群的手机,智慧型手机会成长、普及得如此快速吗?应用程式app的开发者数量能如此快速增长吗? 另外一个例子来自我任职的公司。敝司是来自瑞典的摄影机龙头厂商,也是「网路摄影机」的发明公司,推动市场从传统「类比摄影机」,转变为更易管理,更高画质的「网路摄影机」。 敝司原本可以享受垄断利益,但却选择推动行业统一标准,让更多厂商能加入网路摄影机产业,为的是「加速整个产业汰换类比摄影机,转变为网路摄影机」,我原本觉得引入竞争者有点傻,但整个行业的转型,加上保持好品质与口碑,支撑了敝司多年来持续两位数以上的成长与龙头地位,这就是龙头老大的高度与自信了。 以上是我学到的三件事,还有one more thing是:你的对手不一定来自行业内,而是「风口」加上「核心能力」组合起来的全新竞争者啊!例如亚马逊,就被网飞视为比百视达还要严重的威胁,因为风口是网路,核心竞争力是电商能力与物流,凭着这样的能力亚马逊可以辗压各种不同行业的对手,所以我认为以百视达的状况,如果没有成功转型,就算没死在网飞手上,早晚也会死在亚马逊手上吧! 前文回顾: (2/3)一手好牌被浪费!影片出租巨人百视达为何拱手让出龙头给Netflix 一手好牌全被浪费!影片出租巨人百视达阻挠创新,拱手将龙头地位让给了Netflix ▽▽▽▽▽
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