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我们通常会讲职能型组织有“部门墙”，这种部门墙是怎样产生的？这是本文要讨论的内容。 职能型组织的运作方式 在职能型组织中，有一个基本特征，就是每一个职能部门都有一个对外唯一的接口——部门经理，这是部门经理负责制。 当一个员工面对外部输入的一个问题或者工作任务的时候，他首先做的第一件事就是向部门经理汇报，由部门经理来指派相应的人来完成这样的工作。工作完成之后，承接工作的员工会将工作结果反馈给部门经理，由部门经理来判断工作结果是不是满足要求。  当一个工作任务跨越两个职能部门的时候，要从部门1传递到部门2。通常不会是部门1的员工直接去找部门2的员工，而首先要通过部门1的经理去找部门2的经理，他们要首先进行沟通，然后部门1的员工才能去找部门2的员工去交接工作。 当这两个部门经理并不能够达成一致意见的时候，他们就会去更高层的管理人员。如果这两个职能部门分属于不同的高层经理来管，而他们又不能达不成一致的时候，就会去找更高层去解决问题。 于是我们可以看到，在职能型组织中，工作的路径就会呈现如图所示上上下下的一个复杂的沟通和传递过程。因为部门和部门之间有唯一的接口，就使得职能部门呈现一个竖井的结构，而上层由于密集的沟通呈现一个金字塔的结构，由此部门墙也就产生了。 曾经有一段时间，国内很多大型的企业都试图通过精简机构来提高效率，改善这种职能型组织典型的工作路径，他们提出的目标是组织机构扁平化。然而他们发现这似乎很难，直接把组织机构去掉一层，管理就变得混乱了，这是什么原因？ 因为组织结构的形态是由运作模式产生的，如果不从根本上改变组织的运作模式，就解决不了组织结构的问题。是运作模式决定了组织形态。 金字塔结构的成因 我们知道理想状态就是最短路径，工作传递应该是直线的，由员工“自动”去完成，他们基于岗位分工按部就班的工作。  为什么不会这样呢？形成这种金字塔结构的根本原因在于三个不确定。 第一是职责不确定。谁做什么事情是不确定的，今天让这个人做，明天可能让另一个人做，就像前文我们说的由领导交办。 第二是流程不确定。我们强调结果导向，而对于过程缺少控制。黑猫白猫抓住耗子就是好猫。缺少对于过程的控制就会使得结果不稳定，做事情的路径和方法因操作的人不同可能会发生变化。 第三是工作标准不确定。怎样做是对的，做到什么程度是可以接受的结果，没有明确的标准，是由人来判断的。有经验又能够承担责任的就是管理者。 这三个不确定就产生了上述的结果。因为职责不确定，所以工作任务由部门经理来指派；因为流程不确定，所有工作路径由部门经理来安排；因为工作标准不确定，所以工作结果由部门经理来判断。部门经理就成了实际工作流程中最重要的环节，于是职能型组织的种种问题也就由此产生了。 人治之伤 职能型组织的这种运作方式对所有人能力的依赖程度都很高，呈现一种“人治”的形态，这样的状态对于企业的商业利益当然是有害的。 首先，反复沟通会降低企业的运营效率，面对市场和变化无法做到快速响应；第二，运营状态很不稳定，产品质量和交货期很难保证，总是“制造”出内部问题，管理者也就成了救火队长；第三，企业运营成本会很高，我们需要更多的管理人员，而足够多有能力的人总是稀缺的，这样的成本企业难以承受。 这样的运作模式就是职能型组织的DNA，由此产生的诸多并发症也就不足为奇了。企业运行起来就像一部四处作响、步履蹒跚的汽车，我们不能指望它快跑起来，也不知道在未来的路上它能坚持多久，当然这不是我们希望的状态。  如何解决这些问题，就引出我们下一篇文章：流程型组织。 （《老包讲流程 第八讲》文字修订版） |
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