思考“我们的业务将是什么？”这个问题的目的是要针对预期的变化做调整，也就是延伸及发展现有业务。
但是，管理阶层还需要思考“我们的业务应该是什么？”有什么机会正展现中？或者，可以创造什么机会以跨入不同业务而实现企业目的与使命？有很长一段期间，IBM定义其业务为资料处理，在一九五〇年以前，这个定义代表打孔卡及分类整理这些卡片的机器设备。当电脑问世、并伴随着IBM完全缺乏专长的新科技出现时，IBM彻底思考“我们的业务应该是什么？”，进而认知到：从此以后，资料处理将代表电脑，而不再是打孔卡。而到了2004年，IBM毅然将旗下PC业务出售给了中国的联想集团则意味着业务从硬件转移到服务业。2008年，IBM推出的“智慧星球”（Smater Planet）计划整合了研发、专业技能和复杂技术。目前，该计划已经在全球范围内建立起了2000多个项目，利用计算机智能为基础电网、交通管理、食品配送、水利和医疗卫生提供更加高效的运行系统，此时的IBM已将自己定位于一家社会问题解决专家。在2002年3月担任IBM CEO几个月之后，彭明盛先生就为公司发展制定了四条标准。这四条标准是令IBM重新进行思考并提醒公司不要躺在功劳薄上的一种激励方式，以使公司重返业内领先位置。他们分别是：1. 人们为什么花钱购买你的产品：你的产品有何独到之处？2. 人们为什么愿意替你工作？3. 社会为什么会允许你在特定的市场环境里生存？4. 人们为什么会向你的公司投资？这四条标准正是回答了“我们的业务应该是什么”这个问题。未能思考这个问题的企业很可能会错失重要机会。美国的人寿保险产业长期以来定义其业务为提供基本投资与金融证券给美国家庭，一直到二次大战结束之前，寿险保单的确是实现此目的与使命的最佳方法。但是，二战后，大多数美国人的所得水准已经提高到积蓄远超过购买适当寿险保单所需之费用。在此同时，所有人都非常敏感于通货膨胀问题，担心传统昂教保守安全的固定投资价值会因为通货膨胀而缩水。寿险公司有通往市场及销售组织的管道，它们的保单客户是全美国为数最多的金融顾客，但是，鲜少寿险公司思考“我们的业务应该是什么？”这个问题。结果，寿险公司持续不断地丧失市场地位。在二次大战前，人寿保险是仅次于家庭住宅的第二大中产阶级投资标的；现在，它的市场地位已经滑落到第三或第四，而且还在继续下滑当中。新的储蓄资金不再流向人寿保险，而是转向共同基金和退休基金。总之，在决定我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么时，一个必要的步骤是有系统地分析现有的产品、服务、流程、市场、终端使用者及通路，它们仍然行得通吗?它们可能继续行得通吗?它们仍然能带给顾客价值吗?它们未来仍然能带给顾客价值吗?它们仍然适合人口结构，市场，技术，经济等现实吗?如果不适合，我们是否该舍弃它们，抑或至少不再投入资入资源与努力?除非认真且有系统地分析这些问题，除非高级经营层愿意找出这些问题的答案，否则，「我们的业务是、将是、应该是什么」的最佳定义仍然会是不切实际的陈腐老调，企业的精力仍然只会投会投入在保护过去，没有人有时间、资源或意愿去开拓现在，更别说别说是未来了。界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作，但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有这样，企业才能管理绩效。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
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