企业不会自动成长。成功非成长之母。当然，选对的时机、对的市场，提供对的产品或服务，事业即可能成长。但这只是成长的前提，是先决条件，而非成长本身。德鲁克的管理体系是建立在社会生态学的基础之上，因此才会出现“企业是社会的器官”这样经典的观点。正因为如此，所以它在成长时所承受的压力与耗费的力气，一点也不压于生物的成长。成长是间断的。到了某一阶段，企业必须自我改变，我们可以称之为“企业的进化”。在这个阶段，通常会发生现代心理学家分析，人类从青春期过度到成人期所说的那种身份认同危机。就人类来说，最能干、最聪明、最有冲劲的人，往往会经历最严重的身份认同危机。下面几家优秀的企业都曾经遇到过类似的危机。如果要历数20世纪最伟大的公司，福特汽车一定其中最重要的一个，它的存在彻底改变了人类的出行方式。而福特蜕变为一家大公司的契机，始于第一次世界大战期间。当时，亨利.福特最亲近的伙伴、合伙人库森斯，与他的财务顾问艾尼斯.坎兹勒（Ernest Kanzler）,两人力劝福特改变公司结构及经营事业的方法。福特却把这两个人赶走。福特汽车公司几乎立刻开始走下坡。五年后，福特公司即被通用汽车赶上。再过五年，到了一九二零年代末期，连第二把交椅的位置也被后来居上的华特.克莱斯勒（Walter P.Chrysler）抢走了。克莱斯勒显然师法通用汽车斯隆的模式，一开始就以经营一家大企业的手法，运作其羽翼未丰的公司。美国电话电报公司（AT&T），即贝尔电话公司（Bell Telephone Company）亦遭受过类似的创伤。一八九零年代末期，美国电话电报公司，无法再以金融控股公司的身份管理许多地方性的小型电话公司，它必须成为一家全国性的大公司。维尔（Theodore N.Vail）对这件事了然于胸。当时他将近五十岁，担任公司总裁并兼任董事长，执行长由几名波士顿的投资银行家担任。当维尔拿他的计划于建议书去见他们时，他们听不进去，并强迫他提前退休。十年后，他们因为拒绝建立公司所需的管理结构，大大削弱了AT&T的地位，使得公司很可能被收归国有。波士顿的银行家只好低声下气赔不是，哀求维尔重返公司接掌大权，这一回，维尔得以全权处理业务。他在数年内就建立一家大公司的新组织，使贝尔电话公司变成世界上最大的民营企业。大多数的例子显示，一旦遭遇身份认同危机，成长中的公司多因此倒闭。大多数的事例也证明，有太多成长中的司错失良机，不管它们多么 希望成长——或宣称它们想要成长；或是公司欲追求成长，却一直停滞不前。钱花了，计划也做了，却做不出成绩。公司不但没能实现成长，反而挫折连连。再看一个最富教育意义的例子：席尔斯百货。理查.席尔斯（Richard Sears）创立了许多基本政策，至今仍是该公司赖以成功的基石。公司名称中仍有他的姓氏。然而当席尔斯从一个小公司变成中型企业时席尔斯却拒绝改变公司结构，也不愿意改变自己。因此，在二十世纪初期，他几乎破产，被迫将公司将公司出售给芝加哥成衣商罗森华德(Julius Rosenwald)。罗森华德立刻组成一个高阶经营团队，设计出经营一家大公司的结构。本来已奄奄一息的席尔斯，从此开始快速成长。二十年后，罗森华德发现，公司及管理结构需要另一次的「量子跳跃」。席尔斯百货那时已是一家大公司，它必须准备好变成一家规模还要大的多的公司。罗森华德求教于伍德将军。第一次世界大战期间，伍德将军负责美国陆军经理部门的补给业务。其工作绩效证明，他的确具有后勤作业的行政管理长才。当时，伍德在席尔斯的劲敌蒙哥马利华德公司（Montgomery Ward）担任商品贩售部门副总裁。罗森华德从旁观察一、两年之九，终于决定邀请伍德到席尔斯公司任职，并把最高职位交给他，自己则引身而退，同时带走自己的经营团队。这些事例证明，为求成长，公司一定要有策略，一定要做准备，而且一定要确认正确的行为，才能促使员工专注于达成既定目标。然而，除非高阶经营者愿意改变，否则上述一切做了也是白搭。即使怀有伟大的远见及坚定的决心，若经理人不肯实际采取行动，只会使人更加失望而徒劳无功。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
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