传统制造出身的美的,如何成功进阶“智”造巨头? 3月2日,我非常荣幸受邀参加“第四届TnPM高峰论坛”,分享了在智能制造转型方面,美的的成功案例。 我是第三次参加TnPM高峰论坛,但实际上和这个论坛渊源较深的行业,多数都是钢铁、石化、铁路、有色冶金等重型装备行业。 像美的所处的家电行业,属于轻工业,和前面所说的那些重工业相比,行业跨度还是很大的。 但就是这些重工业的龙头企业们,却对轻工业的美的,能够在智能制造方面成功转型,充满了好奇,我也才有幸被邀请去做分享。 我分享的主题是:传统制造出身的美的,如何成功进阶“智”造巨头? 下面,我把这次的演讲内容分享给你。 因为这是演讲内容的整理,所以文章会比以往长一些,但对于传统制造向智能制造转型的企业来说,一定会有帮助。 —1— 印象美的与真实美的 多数人印象中,美的的产品应该是下面这些: 实际上现在,美的的产品类别是这些: (图片来源:互联网) 多数人印象中,美的的工厂应该是这样: 实际上很多工厂已经开始变成了这样: (图片来源:美的官网资料) 值得一提的是,美的广州南沙的家用空调工厂,入选成为世界经济论坛(WEF)最新的“灯塔工厂”,也成为“照亮制造业下一阶段常态发展之路”的全球灯塔网络的新晋成员。 (图片来源:美的官网资料) 多数人印象中,美的的产品毕竟是家电类产品,技术含量不高,开发人员的工作场所应该是这样: 实际上美的开发人员的工作场所是这样: (图片来源:美的官网) 是不是有点像互联网公司? 美的所取得的家电类专利,连续四年全球第一,是同行的两倍多: 美的已经打破了我们对它的固有印象,从传统家电制造,全力转型成为智能制造的科技集团。 这个巨大的转变过程是怎么实现的呢? —2— 十年磨一剑,一年都不少 这个转变要从十年前说起,即2011年,也是美的突破千亿的第二年。 因为就是在那一年,美的战略大转弯,从长年追求规模转为追求经营质量。 2011年7月,我们所有事业部高管,在刚落成的集团总部大楼参加年中大会。轮到创始人何老总讲话时,他突然宣布“我们必须要进行调整,年初签的责任制作废,今年不考核各事业部的销售规模。” 这一下,我们所有人都惊住了。在座的高管,在美的少则七、八年,多则十几年,每一年都是严格执行考核,从来不打折扣。 作废责任制,在美的真的是破天荒头一遭。 现在想来,可见当时战略调整的决心之大。也就从那时开始,美的拉开了有史以来最大规模的一次变革。(关于这一年组织变革的情况,可点击链接阅读《美的是怎么做组织变革的?》) 从2011年的变革开始,美的进行了为期十年的转变过程。 这个过程共经历了两个阶段,这两个阶段时间上虽有所交叉,但大体上可以这样划分: 第一阶段从2011-2016年,是苦练内功的过程。 第二阶段从2016-2020年,是内外改造的过程。 第一阶段苦练内功,主要通过三大工程,打通了美的任督二脉,练就了自身内力。 第二阶段内外改造,主要通过三大动作,融合了外部优秀资源,改造了自身基因。 —3— 苦练内功三大工程 632、T+3、MBS 2011-2016年,美的踩下高速发展的刹车,叫停了大量投资项目、出售了6000亩土地、取消了二级产业集团、整合了各个事业部……在迅速做了大量减法之后,将所有注意力全部转向内部,专注于产品本身、专注于经营质量。 这一阶段,美的颇像一个闭关练功的高手,不断锤炼、打磨、实验,而终有所成。 从下面数据,我们来看一下这一阶段的成果。 (数据来源:美的年报) 从数据上看,美的完全按照转型方向实现了战略意图:规模增长19%,其他体现经营质量的指标更是大幅提升,净利增长140%、总资产周转率提高60%、人均效率提高142%、净资产增加102%。 能取得这样的成果,主要得益于三大工程的实施开展: · 632:美的一体化的11个信息系统 从2012年的准备,到业务方案设计、集成、测试、上线,再到2017年所有事业部复制推广完成,总共用了接近5年时间。 这5年的时间,第一年都是在重点做主流程和主数据的梳理优化。这一年的工作至关重要,直接决定了后面系统能否成功上线。 这也是现在一些客户在实施信息系统之前,先让我们进行流程梳理和优化,这样就避免了把错误的或落后的流程固化到IT系统中。 毫不夸张的说,632的实施,一改美的十几年来各事业部流程各异、数据不通、系统分散的状况,真正实现了流程、数据、系统的再造和统一,让100亿事业部也能享受1000亿集团效应。 这样不论从业务横向(市场-研发-采购-制造-销售-服务),还是管理纵向(战略、财务、HR等),都实现了集团上下同欲、左右对齐的一体化运营。 表面上看,这是IT系统的实施。 更深一层来看,这是美的事业部制以来,最重大的一次集团管控模式和流程管理方式的转型。 既保持了事业部独立经营的活力,又实现了集团一体化高效管理,为之后的智能化、数字化战略转型奠定了坚实的管理基础。 · T+3:美的产销一体的业务模式 过去打款压货、层层分销的业务模式,已经无法应对越来越频繁的多品种、小批量、差异化的复杂订单状况。 美的从洗衣机事业部开始,创新变革了产销业务模式,并快速复制到其他事业部。 T+3聚焦终端用户的实际需求,通过内部开发标准化、产品精品化、供应链集成化、营销去中介化,构建全价值链的高效协同,从客户下单的第一阶段(T0),到备料(T1)、生产(T2)、发货(T3),全流程交期12天,甚至有的事业部可以做到更短。 除了大幅缩短交期,库存面积也从120万㎡降到10万㎡。 (根据美的公开资料整理) · MBS:美的精益运营体系 这是美的借鉴世界最高水平,经过不断优化改造而形成的独有的一种企业管理实践。 以往很多年,美的各个事业部都陆续开展过精益生产的项目,但是效果都不太明显。 但是这一次的MBS不是常规的精益生产改善,而是精益运营改善,是从顶层设计上搭建了精益运营体系,从管理、研发、供应链、生产到员工协作等多方面都做了精益改善。 同时高管团队在完成战略部署之后,直接下到生产一线,打螺钉、修模具、装产品……,做很多生产员工的日常工作,直接在现场发现问题直接快速改善,既从认识高度上保证了资源调配到位做本质的改善,又极大地带动和激发了班组长和员工的改善热情。 这样就打通了战略到日常、高层到一线的改善落地,从而实现高品质、短交期、低成本,并形成精益改善文化。 MBS专注于提升全价值链的卓越运营效率,为美的智能制造打下坚实的精益基础。 在这一实践过程中,美的也沉淀了许多可以复制的标准化的方法。我们也用这些验证过的方法,帮助很多企业提升了精益运营水平。 通过这三大工程的实施,美的实力大涨,这才有了第二阶段连续不断的三大动作。 —4— 内外改造三大动作 投入、合作、收购 这一阶段虽然从2016年开始划分,但实际上早在2014年,美的就提出了“智能制造+智慧家居”的“双智战略”。 只不过能够真正进行大手笔的投入、合作、收购的三大动作,是从2016年开始发生的。 这也是基于两点:看得准、花得起。 看得准,是战略布局,美的就是要走智能化、数字化道路。 花得起,是资金实力,这要归功于前五年苦练内功的结果。 · 投入: 研发方面,美的近五年研发投入达到400亿元,研发人员1万多人,构建了6大全球化研发网络,涵盖33个研究领域,在11个国家建立28个研发中心,其中海外研发中心18个。 通过持续的投入,在跨界融合、人工智能、数字仿真上实现技术突破,专利授权维持量达5.7万件,授权发明专利连续四年家电行业第一。 制造方面,国内投入机器人应用数量达到2110台,国内制造自动化率达44.9%。 不断投入建设工业互联网平台,以T+3订单模式为牵引,打通线上线下。 实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理,以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合,创造了劳动效率提高28%、单位成本降低14%,以及订单交付期缩短了56%的卓越运营表现。 (图片来源:美的官网) · 合作: 实际上美的在苦练内功的后半段,即2014年开始,就已经把眼光看向外部,开始寻找各个领域的合作方。 我来梳理一下美的从2014-2020年主要的对外合作: ●2014年12月,美的发布公告,与小米签署战略合作协议,将向小米科技定向发行5500万股; ●2015年3月,与博世成立合资公司; ●2015年4月,与阿里签署2015年战略合作协议; ●2015年8月,与日本安川合资成立两家机器人公司; ●2015年11月,与科大讯飞签署战略框架合作协议; ●2016年2月,与韩国酷晨公司成立合资公司; ●2016年8月,与国美达成“登峰计划”,开展深度合作; ●2017年5 月,与伊莱克斯成立合资公司,引入德国高端家电品牌 AEG; ●2017年7月,与广东移动签署战略合作协议; ●2018年3月,与中国铁建、中国中车、三一集团签订战略合作协议; ●2018年4月,与日本希克斯成立合资公司; ●2018年7月,与OPPO、vivo、TCL等7家企业共同成立IoT生态联盟; ●2019年11月,与京东达成战略合作; ●2020年5月,美的IoT与腾讯云达成战略合作; ●2020年5月,美的生活小家电与百度小度达成战略合作协议; ●2020年7月,与华为共同宣布升级战略合作伙伴关系; ●2020年8月,美的IoT与国家电网启动战略合作; ●2020年9月,与OPPO正式签约达成战略合作; ●2020年11月,Google开发者大会上,美的硬件加入谷歌生态系统; ●2020年12月,美的IoT携手比亚迪DiLink正式发布“车家互联”应用。 从以上对外合作可以看出,主要聚焦在互联网、机器人、中央空调和高端家电领域,这是美的战略布局的重要组成部分。 · 收购: 收购一直以来都是最能体现企业战略意图的关键动作。 我来梳理一下美的从2016-2020年主要的对外收购: ●2016年3月,33亿收购东芝白色家电业务80.1%股权; ●2016年6月,收购意大利著名中央空调企业Clivet80%股权; ●2017年1月,292亿收购德国工业机器人巨头库卡94.55%股份; ●2017年2月,收购以色列Servotronix 超过50%股份; ●2020年3月,7.4亿元收购合康新能; ●2020年12月,收购菱王电梯。 从以上收购来看,主要聚焦在机器人、暖通楼宇和高端家电领域,充分体现了智能化和泛制造领域的战略扩张。 经过一系列的投入、合作、收购三大动作,美的从内到外进行了大幅改造,开始进阶成为“智”造巨头,并沿着“全面智能化、全面数字化”的道路,头也不回的走下去。 最后的话: 美的今天的华丽转身,绝不是财大气粗的摇身一变,而是十年磨一剑的脱胎换骨。 我们可以想象一下,一个用了十年的转型,必然不会是轻松的过程,甚至可以说是痛苦的。 外界往往只惊叹于美的第二阶段,大手笔的投入、合作、收购三大动作。 但实际上最值得称道的,反而是第一阶段苦练内功的时候,是632、T+3、MBS三大工程实施的时候。 这三大工程,也是最值得学习借鉴,从而提升企业内功的方法。 移动互联时代的到来,美的没有好运气成为风口上的猪,却全力把自己改造成鹰,努力腾空而起,去追赶时代的风。 如果你的企业也没有碰上风口,是否也在苦练内功和内外改造,让你的企业成为追风少年呢? 作者简介: 刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。 1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。 PS:扫我牛年不走弯路哦 |
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