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2020年随着国企改革深入推进，按照国企改革三年行动的部署要求，国资委于6月13日印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，而人力资源管理也成为本次管理提升行动中8大领域之一。自党的十九大以来我国经济已进入新常态，由高速增长阶段转向高质量发展阶段，总书记在党的十九大报告中指出，要推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系。在此背景之下，人力资源作为运用和经营企业各类生产要素的能动性资源，怎样才能激发企业活力，支撑企业战略发展，增强效能，促进现代化企业制度的建立，与其他要素协同发展？成为了关注的焦点，同时也对人力资源管理有了更高的要求和期待。企业在不断“创新突破-快速增长-机制优化”的整个发展过程中需要人力资源在前瞻规划、人才获取、保留等工作中进行有效响应，具体来看业务的发展与对于人力资源的要求如下： 
制表|知本咨询
企业自身对于人力资源的需求在不断变化的同时，国家对于企业发展的要求也在不断升级。在十九大报告及政府工作报告中，“创新”、“增长”、“机制”等关键词不断被提及。国有企业已经普遍进入“新常态”，粗放式增长将继续向精益化管理转型，国有企业人力资源机制也需要响应趋势不断创新。综合企业发展过程中对于人力资源的需求以及我国重要报告与人力资源管理改革的重要政策中的关键词，知本咨询认为新时代人才管理应突出以下五大机制：1.狼狈机制：推动前后台协作，建立铁三角型基层团队2.创业机制：推动内部创业和内部市场，激励创客成长
“狼狈机制”最早是华为针对研发和市场部门提出来的。
华为总经理任正非对“狼狈”机制进行了系统论述即：我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引和培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后脚蹲地，推狼前进。总体上看，“狼狈机制”，就是用狼的进攻和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。而华为公司也基于“狼狈机制”建立了其“铁三角”基层团队，也获得良好的效果反馈。目前华为的“铁三角”管理包括项目“铁三角”、系统部“铁三角”。项目“铁三角”团队是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC（Lead to Cash）运作的高效率和项目的高赢利性。项目“铁三角”作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员。
华为项目“铁三角”的角色定位 系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台，由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式，具体职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。
“铁三角”模式运作具有五个关键要素，即：组织协同、匹配客户组织、角色转换、充分授权、独立运作。
当期如何避免人才的流失，保持企业持续发展活力已经成为各大企业迫切需要解决的问题，内部创业机制也应运而生。内部创业机制改变传统报酬观念，改善企业内部分配机制，将科学薪酬设计的五性原则（公平性、竞争性、激励性、经济性、平衡性）很好地融为一体，使得员工对报酬的期望转变为最大程度挖掘个人潜力和实现个人价值，促进人才与企业共同发展，从而有效解决优秀人才流失问题。对员工来说，与其从公司出来自己创业，不如充分利用公司拥有的资源优势进行内部创业，更快地实现自己的人生价值。对企业而言，建立一套合理的内部创业机制，可以在帮助优秀员工获得成就感的同时，为企业留住他们，使之继续为企业的发展贡献力量。同时，在内部创业的推动下，企业也可以创新经营方式，拓展市场范围，推动企业更长远地发展。在众多推行内部创业的企业中，海尔集团的实例尤为突出。2012年-2019年，海尔进入第五个发展战略——网络化战略阶段，管理的重点从管理者和被管理者身上，重新聚焦到员工和用户身上。为此，海尔集团以创客文化为基，打造开放性的研发创新体系，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
具体来看海尔的创业生态圈模式，海尔公司推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，对应打造动态优化的网络组织，彻底实现扁平化。海尔整个大平台组织上只有三类人：平台主、小微主和小微成员。平台主就是为小微提供创业资源支持，其价值体现在有多少成功的创业团队；小微主是经营小微、直接创造全流程用户最佳体验，直接创造用户价值；小微成员拥有“决策权、用人权、分配权”；创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。在自主经营体基础上，经营单元进一步演化出小微企业和按单聚散的利共体，进而构成了多形态的、开放的生态管理系统。其中，小微公司是由在册员工成立的独立法人企业（在线），并引入了风投机制进行发展。包括在册员工和利益相关方，通过项目单实现人力、物力、财力资源的聚集。在海尔共创共赢生态圈下，海尔集团、小微企业、用户共同构成了反应迅捷、灵活性好、善于创新的动态体系。在这种模式下，海尔企业内部的劳资关系从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环，以适应外部变化与竞争。
任何一个组织，当发展壮大到一定程度之后，组织就会逐步失去发展动力，员工的动力也严重不足，这就是所谓的“大企业病”。目前而言，企业内部引入竞争机制是保持团队活力的最好方式。对于国有企业而言，差异化、市场化的用人机制改革，是国有企业从干部到员工人事用工制度改革的整体要求，也是国有企业在人才管理方面较为有效的竞争机制。能上能下、能进能出，有效衡量业绩，区分不同类型岗位特点有针对性的进行选聘、考核、评价，目前很多国有企业已经摸索出适合自身的管理方法。大致上可以分为五条路径的探索：竞争性上岗、市场化档案、职业化经理人制度、赛马式评价以及刚性型淘汰。在国有企业中，中化集团在竞争性机制的引入方面表现尤为突出。中化集团多年来树立起以市场为导向的高绩效文化，让绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。中化推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，中化建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。此外，中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，出台了《中化集团关于加强多元化激励体系建设的指导意见》，明确了“按照激励与约束并举、市场与监管兼顾、考核与分配关联、效率与公平并重的要求，坚持公平、公正、公开，坚持前瞻性、科学性、规范性、系统性，运用市场化理念，构建策略组合化、方式多元化、管理动态化的激励体系，实现企业价值与员工价值的同步提升”的总体目标。
近年来，总书记在各类讲话中多次提到“奋斗”一词：“幸福都是奋斗出来的”；“奋斗本身就是一种幸福”；“新时代是奋斗者的时代”。因此知本咨询认为中国大企业新的人才观要基于“奋斗者”这一崭新人性假设，同样在人才管理中也应该引入“奋斗者机制”。华为是最早提出“以奋斗者为本”理念的企业，华为认为“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就。同样华为也对“如何寻找奋斗者”与“如何激励奋斗者”进行的阐述，可供借鉴。
奋斗者拥有三个方面的表现：第一，奋斗的方向是成就客户；第二，奋斗的表现是天天向上；第三，奋斗的内涵是思想上的奋斗。奋斗者的甄别主要依靠管理团队从奋斗者的特征、个人贡献、具体表现进行，而不是依赖于个人资历和公司条文。华为认为文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，就可以不执行公司的文件，要敢于为那些优缺点的优秀奋斗者说话。
在奋斗者的激励方面，华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
这是一个创新创造的时代，旧有的成功模式已经不能适应未来的发展要求，创新成为占领先机、赢得优势的关键环节，创造力将是企业重要的核心竞争力，人力资本的战略意义更加凸显。传统的企业管理和利益分配方式，已经不能适应新的时代条件下激发员工创新活力的新要求。企业内部建立分享机制，和员工一起分享价值创造成果、分享事业成长机会，能够使员工与企业形成利益共同体，是企业走向卓越和可持续发展的有效手段。 “十四五”阶段，企业要着重构建充分体现创新要素价值的收益分配机制，完善职务发明成果权益分享机制，以此为突破促进创新型科技人才活力充分激发。国有企业可以利用改革的机遇，以三项制度改革为抓手，进一步完善科技成果转化与分配的市场化机制，为员工提供获取利益和事业成长的机会。版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。
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