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绩效管理计划往往会引起员工和企业的强烈反感。这是因为许多组织继续依靠过时的做法（例如年度绩效评价）来阻碍而不是帮助员工成长，并且无法实现高级管理层期望的业务成果。 好消息是，你的业务不必陷入无效和过时的实践中。认识到变革需求的前瞻性HR领导者可以从高级领导者那里买单，并实施员工真正重视并希望参与更新绩效管理流程，这就是我们采取的方法。 步骤1：花些时间了解绩效管理人员实际需要的内容 绩效管理计划可以帮助或阻碍你的员工队伍。但是，在对当前的流程和工具进行有效更改之前，你需要了解什么不起作用以及原因，你还需要花时间评估员工对绩效管理计划的期望。 在评估过程中，没有什么比与你的员工交谈更重要的了。你的员工和经理可能有强烈的意见，他们很乐意与你分享，你可能会惊讶地发现，其中有许多人渴望改进流程。 在我的公司，我们对绩效管理计划进行了自愿调查，该调查产生了78％的响应率。我们收集到的一些关键经验是，当绩效管理过程为他们的职业生活带来价值时，我们的员工就会受到激励，而专注于过去绩效的评估会激励员工，这些观点帮助我们验证了绩效管理改革的必要性。 下一步是将你的发现传达给可以支持和推动组织变革的决策者。分享你的内部发现以及专家的基于证据的研究，这些研究表明改进的绩效流程可能会对业务结果产生影响。 步骤2：使绩效管理过程连续进行 雇主希望他们的员工开心，但是幸福不一定是人们从雇主那里得到的。取而代之的是，员工希望有动力，并了解他们的工作很重要以及原因。为员工带来价值的绩效管理经验应着重于提高动力。动机将推动员工更高效地工作，并具有更高水平的协作，创造力和奉献精神，所有这些都对底线产生积极影响。 通过年度审查流程来提高员工的积极性是不可能的。如果你在重新访问目标时只谈论年度最高目标，则这些目标可能无效。员工可能会认为这种反馈无关紧要，并且该过程浪费时间。为了激发动力，绩效管理过程必须包括员工与管理人员之间的频繁，持续的对话，以使目标，进步和个人成就保持相关和首要考虑。 这些对话的内容与频率一样重要。动机与着眼于未来的前景息息相关，可以通过围绕发展机会的频繁对话更好地加以管理和衡量。经理们必须与员工进行真诚的互动，以了解他们的职业成就，目标成就，以及使其工作与组织的首要任务保持一致。巧合的是，这正是员工想要的。他们想谈论自己的挑战和胜利，他们渴望获得反馈。这使组织和经理能够了解员工在哪里表现良好，以及经理如何在需要改进的方面为他们提供支持。 为了获得成功，这些频繁的对话应该“轻量级”，并包括针对员工的面向未来的问题，例如：是什么激发了你的动力？有什么帮助你？你需要什么？人力资源可以通过指导经理提供更有效，更主动的反馈以及提出正确的问题来支持这一点。 步骤3：培训管理人员流程，并设置工具以衡量进度 经理对于组织绩效管理计划的成功至关重要。他们在激励，参与和发展员工方面发挥了巨大作用。一项研究表明，“人们离开经理而不是公司”这一陈词滥调表明，经理占员工敬业度差异的70％。因此，至关重要的一点是，要确保管理人员受到培训以提供有效的反馈，并在连续过程的各个要素中得到指导。 管理人员还需要专业发展机会。大多数公司无法提供定期的监督和管理培训，但是在许多方面，这是你拥有的最强大的工具之一。花时间与经理会面，并就他们的人才管理实践对他们进行培训，以便每个人都可以轻松进行频繁的轻量级对话。我在自己的计划中看到，参与度的提高和绩效的提高，其核心是通过提高质量和与团队进行更频繁的对话来帮助经理成为更好的经理。 最后，拥有合适的技术来支持持续的绩效管理至关重要。你需要专门设计用于在连续过程中支持经理和组织的人力资源技术。选择合适的平台来管理我们的持续绩效流程，记录结果并帮助评估其有效性。这有助于消除与程序相关的管理负担，同时使你能够基于可操作的数据不断改进流程。 将无效的绩效管理计划转化为对员工的热爱不是一件容易的事。这需要花费大量时间和精力的全面更改，但是结果值得。进行这种过渡可以为你的业务带来丰厚的回报，通过部署对员工本质上有价值的连续流程，你将拥有一支积极，敬业的员工队伍，这些员工将留在你的组织中，并准备应对当今的目标和未来的挑战。 |
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