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二战后日本的工业基础并不先进，但丰田靠着认真仔细，持续改善的精神，用几十年时间积累出一套生产体系，打败了美国的通用和福特，成为世界排名第一的汽车生产公司（近来被特斯拉超越了）。 今天是做得最差的一天，是丰田持续改善理念的一句口号，意思着每天都要有进步，今天比昨天好，明天比今天好，每一次都比上一次做得更好，并且能说出好在哪里。 我在学看板方法时，知道了TPS（Toyota Production System），即丰田生产方法，丰田方法是一套持续改善的理念和流程。 用TPS 创建者之一大野耐一的话来说，丰田生产方式的两大支柱是： JIT（just-in-time）准时生产和有人工介入的自动化（Autonomation）。而驱动这个体系运转的工具，就是看板。 第一个支柱，准时生产。 工业生产喜欢大规模、批量化生产，目的是为了降低生产成本。但这种方式隐藏着很大的浪费，产品卖不出去压在库房是成本，建造库房需要成本，保管、维护也要成本。这是从前一道工序往后一道工序推的生产方式，容易造成浪费和积压。 准时生产则是让需求指导生产，库存量最小。当客户下整车订单后，各零件厂再根据订单生产零件，即在看板驱动下，通过「拉」的方式，后一道工序拉前一道工序。跟我们经常说的以终为始很像。 相对于推的方式（根据零件数量组装整车），这种拉的方式（有整车需求后，再生产零件），看似顺序的调换，实质上改变了价值流程，能灵活的生产不同型号的车，也能节省成本。 第二个支柱是有人工介入的自动化。 这一点你可能比较好奇，为什么要人工介入，全自动化不是更好吗？道理也很简单，丰田的精神是持续改进，而机器放在那儿是死的，不会自动改善，只有人工介入才能找到可改善的地方。 看板可理解为一种信息传递方式，通过看板这个工具，让各部门清晰准确的知道当下是否要生产，生产多少，让大家做的动作都有效，都能创造价值。 虽然丰田生产的是汽车，但理念和思路是相通的。在知识时代，每个人就是一个知识生产工厂，或者说是信息加工车间，收集到的信息是原材料，加工为更有价值的信息。 而这个加工过程一定要有一套指导方法和具体标准。丰田将工作分两种，一种是没有价值的废动作，还有一种是能带来附加价值的动作，叫做V动作。我们每天的动作有多少V动作呢？ 我们有时候爱耍小聪明，做事不够踏实认真。比如有段子说，外国大公司的香皂生产线发现了空包装现象（即有的香皂盒是空的，没有装上），请来专家研究改造生产线，花了很多钱才彻底解决。而同样的问题，小作坊的工人，找来一台电风扇就解决了。 在规模很小的阶段，小聪明的土办法能起到效果。但是如果是几十米的生产线，还靠电风扇吹吗，吹下来的扔掉，还是要捡起来再用？吹的远近肯定不一样，要人工捡起来还是发明一个捡盒子的机器？ 所以，小聪明经常会阻碍我们的进步，没有形成科学的成体系的改进方法，以为问题解决了，但堵上了持续改进的机会。 电影《阿波罗13号》大家可能都看过，当飞船出了事故，确定电池不足以启动降落仓时，因误判为麻疹而没能上天的宇航员在模拟仓反复试验，最后找到了启动各部件的合理顺序，这就是陷入困境中的宇航员在苦苦等待的「程序」，在程序指导下，飞船返回舱顺利降落到预定地点。 程序决定结果，没有程序就不会产出稳定结果。中国的瓷器原本很先进，但因为工人不善于记录制作流程，后人也只能自己摸索。以致于反复发明，没法形成累加的进步，所以现在高级瓷器我们生产的并没有优势。 持续改善需要给自己写一些程序，比如读书的程序，写作的程序，决策的程序，并不断验证和改进这些程序。 我在产出不高一文中总结，对事情制定操作程序的好处除了能帮助我们顺利的完成工作外，还至少有以下三个好处： 1.提高做事效率 2.提升做事品质 3.使工作易于移交，方便共享与合作 在充满不确定性的时代，个人的力量不是当前占有多少资源，而是持续改善的能力。即架构一套体系，让我们高效认知情境和制定决策，处理不可预见的环境带来的各种问题。 「认知复利」训练营会帮你达成这个目标。
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