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这是流程+研习社的第223篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。 昨天发布了一篇文章《看身边他人的故事，浅谈流程人的几条出路》，引起大家思考和讨论。这非常好，很多事情没有定论，何况每个人的选择都会有诸多影响因素需要考量，也许能引起大家思考本身就是这篇文章的意义所在。 首先，感谢大家的思考及无私分享。另外，为了不引起无谓地争议，我在整理私下讨论观点的同时，把发言人的姓名隐去了，敬请理解。 一、大家的思考和碰撞 A观点： 其实在企业工作感觉还好，基本也没有太多困惑。我的感觉是，始终围绕流程这个主线，逐步增加其他领域知识，不说在哪家企业混得好，总体目标是让自己不要落伍。 B观点： 流程相对其他岗位转换升级的机会还是相对多些，这也是一个优势。 C观点： 有困惑是好事，困惑困惑就升级了。 D观点： 故事很典型，建议很中肯，也很务实。 主要还是看个人学习能力和职业规划，做了企管负责人就可以再向某个板块或者区域公司负责人转换了。身边几个企管负责人都去做城市公司总经理了，这几个去做城市公司负责人，都是进去待了好久的，有两个校招入职的。 我理解能够和老板在一个频道上沟通并建立信任是最重要的。有价值，老板才啥事都想到自己，包括发展机会。 E观点： 原文摘选： 无论如何选择，有几点是非常确定的：
原文中说确定的三条，我认为第一条和第三条就不确定。 做业务了就知道，还是职能部门好，没有业绩指标压力。这是围城，城里人想出去，城外人想进来。 职能岗位和业务岗位都有压力，不要以为业务岗位压力小，比如销售没那么好干，签了这一单下一单在哪里都不知道。不是谁都能去做业务岗位，也不是谁都能干职能岗位，各自都有适合自己发挥价值的地方。 压力都有，有人是有形的压力，有人是无形的压力，就不要去比谁的压力大小了。反正什么岗位都有难处，找适合自己的最重要。 F观点： 平台部门、财务、HR等手上有自己相对固定的工作支撑，但是流程部门是没有的。大家的日常就是发掘问题，改善问题。（其他人补充：反过来想，正是因为这样，流程岗位更有机会出成果。） G观点： 流程人需要拓宽思路，要有一套组合拳。 H观点： 我觉得不管做流程还是做什么，最重要的是提升不断解决问题的能力。 公司不会为个人做职业规划，只会根据公司发展需要规划岗位。 金国华观点： 《看身边他人的故事，浅谈流程人的几条出路》提到的方向性思考，可以引发我们思考并指导行动。 前一段时间，和朋友吹水，说毕业那会没人指导，大学毕业后选择什么专业、去什么区域发展、选择什么职业方向对人生还是很重要。所以，我最近给一个毕业生团体做一个公益讲座《10年前有人告诉我这些，我的人生定会不同》。 有时候，多抬头看路的意义在于，方向会决定你努力的质量、精准和有效性。 二、延伸的一个问题 困惑点： 1. 存在既有业务管理部门，又有流程管理部门的组织吗？ 一般如何分工？ 2. 完全围绕业务部门运转的公司，比如纯销售公司，一般规模不会太大，是不是不大会同时有业务部门和流程管理部门？ 张桓的回答： 困惑点1的思考： 需要。为什么呢，因为流程看似解决一个业务问题，实际上也是要解决一个组织的问题，特别是组织衔接的问题。企业的规模增长就会有“部门墙”存在，流程部门的定位就是要打破部门墙壁墙解决跨部门的问题。 组织问题的解决，企业一般是通过HR，有的企业还会结合HRBP体系。HR怎么解决呢？通过绩效KPI，通过奖励，通过晋升，以及通过员工价值观解决人们想干的问题。但是，事情在部门之间流转，有时候事情本身不是障碍，障碍的是部门+事情，这就是组织的部门墙，那流程部门的价值就是打破部门墙，解决跨组织的实际业务问题。 困惑点2的思考：公司不大，也许不需要一个专门的岗位，但是需要一个流程管理的职能。流程管理可分为建立、监督、优化和发布。规模不大的组织也许没有“部门墙”但也许有“岗位墙”，也许没那么多监督但是有建立和优化。 于立峰的回答： 业务部门在于根据自身定位使用部门既定资源进行价值创造，更多是局限于本部门，跨部门协同是有难度的。 而流程存在的形式就在于连贯的衔接而满足客户需求，所以，流程人以连接产生价值为信仰，与业务部门本身的运营管理设置并不冲突。 金国华的回答： 我之前所在的甲方公司就存在业务部门有运营管理部同时公司也会有流程管理部门设置的情况，核心原因就是业务部门的运营管理说白了是为本部门服务的，跨部门的协同问题还是需要公司级流程管理职能解决。 很多企业找我做培训辅导，其中包括很多国际知名企业都有比如销售公司/平台公司等类似的组织存在，他们也需要做流程管理，就是因为流程管理职能是为解决跨部门/跨岗位协同和更好的价值创造而存在，与组织本身的业务属性关联不大。 |
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