会员制零售的核心是会员运营

最近，会员制成为行业热点。开市客在加快开店，沃尔玛中国把山姆会员店体系作为未来发展的主要业态，盒马、永辉、苏宁、物美等连锁企业也在积极尝试会员制。

但是，做好会员制要把握会员制的本质。不能是简单的模仿、照搬他人的会员制模式。

--为什么要做会员制？

会员制是随着零售市场竞争的加剧而延伸出来的一种零售形式。

零售竞争加剧的一个突出表现是获客越来越难。如果不能有效解决获客问题，或者不能有效解决顾客价值（顾客贡献度）问题，零售的经营会越来越难。

准确讲，会员制零售与以往零售有本质区别。以往的零售关注的重点是商品运营、商品价值。会员制零售关注的重点是会员价值、会员贡献。

从公开看到的数字分析，开市客的全球平均单店会员人数是68000人，也就是开市客一家店只服务了68000个顾客。

如果把这个数放到其他相同面积的零售企业、零售业态对比，但从会员人数看，是很低的。

与开市客面积差不多的大卖场业态对比，在前几年大卖场兴盛时期，像家乐福、大润发这样的卖场每天的交易笔数基本都在2-3万以上。即便是这几年大卖场来客数不断下降，我们看到阿里高层公布的数据，目前大润发的交易笔数冷然达到了11000人。

为什么每天这么高的到店人数、这么多的交易笔数，但是单店产出不如开市客？最主要的差距是在顾客价值一端。

从公开数字分析看，开市客单店营收是1.34亿美元。按68000人的单店注册会员数平均，他的年度单客贡献平均做到了19705.9美元。按照美元对人民币汇率6.5元计算，单客平均贡献接近13万人民币。这个数字如果放在一般零售企业几乎是一个天文数字。

当前中国的零售市场已经进入到竞争非常激烈的时期。所有的零售店、零售形式面对的突出问题是来客数的持续减少。

在这样的零售市场环境下，或者是有能力解决获客问题，或者是想办法提升单客的贡献度。

总的看，通过会员制模式的转型，想办法在提升顾客贡献度上做出更大的努力会是一个非常重要的经营转型方向。

--会员制不只是仓储式一种模式。

目前看，多家企业做的会员制零售几乎全部是仓储式会员制模式。这可能是对会员制的一种误解，或者是盲目照搬。

会员制零售代表的是一种经营顾客、经营顾客价值的零售形式。仓储式代表的是一种零售业态。零售业态是一种满足顾客某一方面需求的零售形式。譬如像大卖场是一种满足消费者“一站购物、一次购足”的零售业态。仓储式零售是一种服务消费者的零售形式。会员制与仓储式之间不应该是一种“必然”的关系。

我们看到像开市客，用会员制的方式解决了门店的获客问题。仓储式是他服务会员所选择的一种零售形式。

在当前的中国零售市场环境下，所有的零售业态、零售形式都应该转换会员制零售模式。

当前的中国零售市场店越来越多，新的零售形式越来越多。从理论上讲，任何的新店、新的零售形式，都必然会产生顾客的分流。所以，如何“拴”顾客，给到顾客一个“不被分流的理由”，是做好零售的关键。会员制正是给到顾客这样的一个理由。

所以，对大多零售企业来讲，转换会员制经营模式，不一定非要重新创立仓储式新零售业态，对现有零售业态、零售形式进行会员制转换更加迫切、更加现实。

同时，会员制也可以有多种形式，不一定非要选择付费会员方式。付费会员不一定是最佳的会员制形式。

--做好会员制的重点是构建会员运营能力。

本质讲，做会员制有两大目标：解决获客问题、提升单客贡献。

因此，围绕会员制要搭建和提升这两个方面的能力。

一是搭建会员运营能力，解决好获客、留客、顾客价值问题。

做会员制有两个前提假设：店越来越多、顾客的选择越来越多；商品极大丰富、商品的差异化打造越来越难。在这两个前提因素基础上，我们要建立新的经营顾客体系。

所以，做好会员制，首先的重点是要搭建起企业的会员运营体系。包括从获客、转化、留存、顾客价值最大化等关键环节，要建立一套新的顾客运营体系。

当前，顾客经营要成为零售经营中最重要的一个方面。顾客经营体系也是当前大多零售企业最大的短板。

建立顾客经营体系可以借助数字化手段，更要特别体现实体店能够提供的良好顾客体验，形成一套完整的经营顾客的体系。把顾客经营体系既做成一套有技术手段支持，更有温度、有人情的一套体系。

包括Costco也在尝试用社群、新传播的方式，强化与会员的互动交流：周一聊“帅哥的秋天第一份穿搭图册”，周二聊“让料理轻而易举的厨房神奇”，周三聊“平安银行与Costco的联名卡与邀新礼”，周四聊“网红流心月饼”，周五聊“珍品黑鳕鱼+饱满大扇贝'七夕双人餐’”，周六聊“高性价比的巧克力季”、周日聊“直面秋季干燥的滋润妙方”……篇篇精彩。

将于9月份正式开业的全国首家山姆会员旗舰店，就新增了健康中心、开放式山姆厨房、健身区等一些特别体现顾客体验的新功能。

二是搭建商品经营能力提升单客贡献。

做会员制根本的目标是顾客价值最大化。直接的体现是顾客带来的单客贡献。

提高单客贡献，既要靠顾客运营能力，不断激活顾客，提升顾客的到店频次、购买频次。更要靠企业的商品经营能力，打造相应的商品体系，特别是能够形成提升顾客购买客单的商品体系。

能把这两个方面有机融合起来，均发挥到最佳的程度。

如果按照开市客会员每月两次到店，全年累计到店24次，按照年度会员购买贡献19705.9美元测算，会员的单次购买客单达到了821美元。

根据Perfect Price调研报告，Costco人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods等。Costco2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。

其实，做会员制最核心的还是要搭建好企业合理的顾客结构。8020法则显示，是20%的头部资源贡献了80%的业绩产出。但是，实际的零售企业经营中，只重视了对20%商品的管理，缺乏对20%重点价值顾客的管理。

借助会员制模式，建立起企业合理的顾客体系会是会员制为零售企业带来的最重要价值。

（完）