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2019.6.30，一年已经过去了一半，做个阶段总结。 一、跨部门目标协同 如何让不同部门形成一个共识、达成统一的目标，是这半年比较困扰的一个问题，也是经常和其他部门争论的一个问题。 举个例子： 和合作伙伴共同做一个项目，项目过程有一些问题，这导致两家公司之间有一些不愉快，然后内部跨部门之间也因此相互抱怨。 如果要找原因，第一责任人当然是研发，因为方案是研发设计的。但是如果深入去想一下，不管是最终交付，还是合作伙伴，或者开发团队，项目经理，其实大家的最终目标是一致的，那为什么总是要到最后完不成任务了才紧张，找原因时相互指责呢？我用一个表来展示一下（仅是我个人的内心OS）。
做过项目的人都知道，从来不会有特别一帆风顺的项目，设计错误、项目延期、人员调配、客户变更等各种意外情况会纷至沓来。面对这种情况，我想起之前看过一本介绍瓷器的书，书里说：
如果目标是产出一个好的瓷器，设计当然是首当其冲，但制作过程也是同样重要，你要关注温度、黏土厚度、光滑程度等各种工艺指标。 跨部门的目标协同，我依然想不到更好的办法，只有把后背的敌人交给伙伴，才能专心地对抗眼前的敌人。如果彼此不相互信赖，那我们都会处于“腹背受敌”的状态。 二、区分事实和观点 上周和一个其他部门的同事沟通着、沟通着就吵起来了，我发现最近一年这种事情频繁地发生在我身上，让我不得不深刻地思考一下。问题的焦点是：这事该不该研发来做？ 我的观点：这种外部选型和采购的部件，能不让研发参与就不要让研发参与，手头上开发的工作都忙不完。 对方的观点：虽然是选型，但最终需要用在我们的整体系统中，需要研发做最终确认。 我反思了这个过程，想起几年前跟着林铁老师学了一段时间的《非暴力沟通》，书里说我们需要“不带评论地观察和描述事实”。同事表达的是事实，而我是观点。观点有时候像我们带着的眼镜，我们通过它去观察这个世界的样子。这个眼镜有两层镜片：认知和情绪。 认知是我们的思维习惯以及看待事情的方式，如果基于事实，我更好的一个做法是：请同事把需求描述得更清楚，因为信息不全我也无法给出更进一步的结论，在这个过程中我也许可以通过提具体的问题引导同事自己做成这件事，通过沟通事实能厘清双方的共同认知，很多时候情绪也会消散得无影无踪了。 我发现不能区分事实和观点的做法，仍然经常发生在我身上，别无他法，唯有继续提升自己的认知。 三、容忍一定的错误 仍是上面的事情，后来有同事和我说，因为之前出现过选型或配置错误导致项目变更被其他部门反馈以及重新找各级领导签字，所以现在大家都非常小心翼翼。找研发确认，也是为了尽量在前期就避免项目实施时可能出现的错误。 这个当然没有错，我们应该鼓励这种行为，一个问题在开始阶段发现并解决比实施阶段解决的成本低10-100倍。但是，我了解到这件事并不是实际项目执行，而是前期的投标准备阶段，是报预算阶段，后期还存在非常多的不确定因素在里面。这件事给我的体会是： 很多时候，我们不经意的一句批评，或者一个流程，限制的是一群人的做事效率。 四、从0到1 我发现只要每次有“从0到1”的产品，我的痛苦忍耐力就增强一点。今年上半年依然如此。这个过程能写出老么多的文字来，不过不打算写那么详细了，给我的几个教训是： 1、领导曾经说过，如果“吃一堑长一智”就已经很不错了，大部分人是“吃三堑长一智”。因为我们一旦面临急迫时，我们的选择永远是自己熟悉的东西，我们做不到举一反三。但错误仍然是我们的老师，反思并努力解决； 2、解决这个问题也有另外的方法，第一是做事别那么急于求成，“仓促是最要不得的态度，当你做某件事的时候，一旦想要求快，就表示你再也不关心它”，把该做的实验和验证老老实实做好，前期多死磕自个； 第二是引入外部信息源，上半年给我最深的一个体会是，为什么领导可以站在这个角度上去考虑问题？为什么他们能看到问题的实质？虽然他们并不是每一个问题都专长，也不是每个问题都能提出准确的观点，但思维的视角却非常不同； 第三是持续加强自己的跨界认知，一款最简单的产品如果深入分析，也会发现存在很多方面的知识融合。最终是通过各个专长的人通力协作，才展现出最后的产品形态。在自己的业务上精通下去，并积极寻求多知识领域的融合，这是自我提高的唯一路径。 五、下慢功夫 中国“棋圣”聂卫平曾经这样评价韩国的李昌镐：李昌镐一生不追求妙手，只追求对于全局效用最大的那手，他的棋看似呆板，其实敏捷。慢有时候就是一种快。 我觉得做产品就是如此，下一些慢功夫，站在相对长远的角度上来考虑产品。 产品从诞生到成熟，经历的痛苦有很多。比如：缺失某个功能模块、某些方面有点问题，但是这仅仅算第三级别的痛苦，因为你知道这些能通过团队共同解决掉。 但是天天被各路人马追着催货，这种感觉真是糟透了。 |
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