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“五粮液一度忽视超高端产品。”
出品：财经涂鸦（ID：caijingtuya）
五粮液起源于唐代重碧酒，于1909年正式得名。
五粮液拥有着全国数量最多、持续使用时间最长、历史最悠久的古窖池群，其中始建于明洪武年间（1368年）的古窖池群已持续发酵651年，是中国现存最早的地穴式曲酒发酵窖池。
五粮液在浓香型白酒中的地位不言而喻，2018年公司在高端市场的市占率约27%位列第二。
但远远落后于茅台（62%）。
近日，五粮液(000858.SZ)发布了2019年中报，1H19实现营业总收入272亿元，同比增长26.8%；归属于上市公司股东净利润93.4亿元，同比增长31.3%。其中，2Q19实现营业总收入95.6亿元，同比增长27.1%；归属于上市公司股东净利润28.6亿元，同比增长33.7%。五粮液的综合优酒率在10%-15%之间。与其他香型的白酒不同，浓香型白酒主要依靠窖泥发酵，核心在于窖泥积累的独特微生物。因此窖龄越长的窖池越能酿造好酒，优质率才会越高。以五粮液为例，百年以上窖龄窖池的一级基酒出酒率约50%~60%，而2000年以后建成的酿酒车间的一级基酒出酒率不及5%。
产能方面，五粮液优势明显。1958-2002年，公司共计进行了五次扩建，形成共40万吨产能，其中纯粮固态产能约20万吨，估计对应了2万吨以上的高端产能，对比同业，产能优势较为明显。
资料来源：公司公告，财经涂鸦
在充足的产能储备下，配合OEM模式，15%的高端产能支撑主品牌的扩张，剩余85%中低端产能开发为系列酒品牌。
受益于持续的消费升级趋势，目前中国高端白酒仍处于较快发展的阶段，公司在浓香型白酒中产能布局最为充分，在竞争中放量的政策灵活度更高，因此也更具优势。
资料来源：公司公告，财经涂鸦
五粮液公司实行的是大商制的渠道管理模式，即公司以区域为单位，指定实力强大的经销商全权负责该地区五粮液的销售活动，下设二级、三级经销商，由此形成多层级的经销模式，五粮液核心大商的年销售量可达30吨以上。
大商制是白酒行业最常见的渠道模式，具有低成本快速扩展的优势，五粮液在2003年以前的快速扩张期，充分利用了大商的渠道资源优势，将五粮液及系列酒快速推向了全国市场。
与此同时，公司在1994年首次推出买断包销模式，与福建邵武糖酒公司合作开发五粮醇、并且在1996年独创推出OEM授权贴牌模式，以此为标志，公司充分激发大商积极性，加速其全国化进程。
一方面来说，OEM模式弥补了当时公司在全国化时营销能力不足、渠道控制能力较弱的劣势；一方面，这样的模式帮助处理了公司大量中低端产能，反过来支撑了公司高端部分的做大做强。
但随着市场环境的变化，这样的大商+买断模式已经有些落伍了。
2003年以后，随着市场逐步从绝对的卖方市场转为买方市场，大商模式的弊端逐步显现，具体表现在渠道掌控力、市场反应力、终端的精细化操作等方面有明显的不足，制约了公司的发展；买断模式为公司培育了大量系列酒品牌，由于缺乏有效管理模式，大量低廉的买断品牌产生的虚假宣传和产品质量问题也稀释了主品牌“五粮液”的品牌价值。
对比茅台，公司在发展中是有着失误与不足的，但公司自我创新和改革的意识还是存在的。回顾公司在2003-2016年大约13年间做的努力，虽然总体在往品牌聚焦、渠道精细化管理等正确的方向前进，实现了公司能力的提升；但实际的推进节奏较为缓慢，公司仍存在品牌杂乱、渠道利润较低、管理不足等问题，制约公司进一步突破。
2017年，李曙光出任五粮液集团董事长，提出“二次创业”战略举措，五粮液开启了新一轮的改革，力争获得更辉煌的成就。2017年起行业开始复苏，本轮景气与之前不同之处在于：1，行业销量增长明显放缓，进入量不增反跌的存量博弈时代；2，企业表现分化，头部效应集中，高基数上的高增长，持续抢占市场份额。在此背景下，厂商的渠道管理模式以及经销商对厂商的议价能力有了变化。
 1999-2018年白酒产量及增速 资料来源：国家统计局，财经涂鸦
发展到目前，财经涂鸦认为五粮液渠道改革的外部条件已经成熟。
对渠道的强管理已经成为行业共识，新的白酒消费时代，是在存量空间中寻求增长的动力，企业纷纷加强渠道管控，挖掘渠道潜力。
洋河首创了1+1的深度分销模式，实现了渠道的强力管控和精细化管理。以此为范本，新一轮周期中泸州老窖、贡酒等企业企业纷纷加强渠道管控，挖掘渠道潜力。老窖改革柒泉模式，通过品牌专营模式推行控盘分利，加强渠道管控能力等；古井吸收学习洋河厂商1+1模式，推进渠道下沉，精耕省内市场，成效显著。
另外，茅台也开始推进直营改革，加强终端价格管控，谋求更长维度的健康发展。对渠道的强管理成为了全行业共识，也成为了诸多企业目前改革的主要着力点。
另一方面，龙头品牌领先优势不断扩大，经销商议价能力逐步减弱。企业在这轮周期中表现明显分化，未来龙头品牌市场份额将持续提升为市场共识。随着生产企业集中度越来越高，经销商更希望绑定优质的龙头品牌，尤其是品牌强势的茅台和五粮液等。经销商在产业链上的议价权逐步减弱，品牌企业对渠道的控制力增强，在进行渠道改革的时候底气更足；从经销商角度看，自身经营模式变革和能力顺应行业趋势越来越迫在眉睫。
因此在这般存量博弈时代，五粮液大商制度的弊端便逐步显现出来，一定层度上制约了公司的发展。一方面，大经销商的资金量大看中周转、且销量大获得返利进货成本更低，因此容易出现因短期利益而低价甩货、窜货等现象，影响公司渠道价格体系稳定性和品牌力；另一方面，由于厂商不直接对接流通和消费市场，因此对渠道库存、价格、终端市场动态的反应存在时滞，非常容易造成误判。
在行业拐点的2017年，五粮液开始启动一系列重大的人事调整。
2月四川省委纪委监察厅第二纪检监察室主任邹涛出任五粮液集团公司党委委员、副书记；
3月四川省经信委党组副书记、副主任李曙光空降宜宾接任五粮液集团董事长；
7月邹涛履新集团副董事长、股份公司常务副总经理；魏红英任集团公司、股份公司纪委书记，代管干部工作；赵东任股份公司副总经理，分管产品研发部、技术研究中心；杨韵霞任股份公司工会主席，分管五粮液股份公司工会工作，兼任党群工作部部长。人事调整呈现体系外、年轻化等特征，为全面改革奠定了基础。五粮液高管调整，有着明显的年轻化趋势：董事长李曙光（56岁）接任唐桥（63岁），另外邹涛（40岁）、魏红英、赵东（54岁）、杨韵霞（46岁）等“少壮派”，一定程度上使五粮液的管理团队更加年轻化，为公司的“二次创业”带来了更鲜活的力量。两大领导的调整体现体系外的特征：李曙光、邹涛均是空降而来，不在五粮液原有的体系内，在实行改革的过程中更加坚决、彻底，思路也更加开阔。2017年的人员大调整为公司全方位的改革打下最坚实的基础。
主品牌实施的1+3战略，在一方面推出新普五升级核心单品，另一方面再推501超高端新品。
进军千元价格带，升级推出第八代五粮液。2019年3月公司正式发布第八代五粮液，在包装、品质、防伪等多方面进行全面升级。历史上五粮液公司每推出新一代五粮液，其价格均有较大提升，第八代普五出厂价为889元、同增13%，经销商开票价为1006元，终端指导价1399元，自上市以来，普五批价不断提升，目前站稳960-970元，终端成交价亦过千元。事实上作为浓香型高端白酒，五粮液始终没有在超高端领域进行产品占位，最高品质的浓香白酒，除了对窖龄有极高的要求（百年以上），还对酿造工艺、酿造设备、贮存条件等方面有严苛的要求，极其稀缺。五粮液拥有中国最古老的地穴式发酵窖池——距今651年的明代古窖，是完全有能力设计一款超高端的白酒的。2019年3月，公司发布“501五粮液”，来自501车间的明清古窖池，由至少拥有30年以上酿酒经验的大师酿造，稀缺性极强。501代表了五粮液最高品质的产品，不断向消费者传递五粮液的品牌价值，有助力整体品牌力的提升。
2017年公司正式提出4+4的系列酒品牌战略，即4个全国性品牌：五粮春、五粮醇、特曲、尖庄，4个区域性品牌：友酒、火爆、百家宴、五粮人家。对其他系列酒品牌，进行全方位的清理：2017H1公司近20个系列酒品牌，2019年整改力度继续加大，4月底下架包括“VVV”“五粮PTVIP”等四款合作品牌；8月底，清理辨识度低且市场定位不清的产品；规划12月底整改包装/价格不符合制度要求的产品，此次调整已与经销商进行充分沟通，分部有序推进相关品牌的整改，通过精简系列品牌，有望持续拉升五粮液核心品牌价值、增强品牌辨识度和纯正性。2019年6月，五粮液将旗下三大系列酒营销公司整合为一家公司，统筹管理五粮液系列酒品牌。同时任命邹涛为系列酒公司董事长，加大系列酒品牌的管理力度，本次公司整合和人事调整是公司进一步深入系列酒改革的推进，与1+3的主品牌营销改革一脉相承，有望增强清理系列酒品牌的力度，同时理顺核心品牌，统一管理形成合力，拧成一股绳。
1. 买断品牌与公司内部的复杂利益连接。一方面，众多买断品牌为五粮液贡献了大量收入；另一方面，部分经销商和子品牌与公司内部有着千丝万缕的关系，复杂的利益连接让公司在具体实施品牌缩减战略时难以放开手脚。2. 渠道掌控力不够强，难以形成对多种品牌的有效管控。以“1+9+8”品牌战略为例，公司除了要加强对9个全国性品牌的管理，还要在每个区域推广特色产品，原意是“一地一牌”，希望分区域形成地域优势。五粮液大商制，缺乏有效的渠道管理能力，亦没有时间和精力加强管理和辅导，实质上各品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延伸。尽管1+9+8战略推进并不顺利，但背后体现的是五粮液品牌管理意识的觉醒，开启了公司品牌瘦身战略。五粮液品牌的成功梳理需要以下2个要素：一方面，必须更加理性地看待买断品牌对企业的影响，平衡短期利益和长期健康发展的矛盾；另一方面，建立精细化的营销组织体系，提升渠道管理能力，配套进行系列酒品牌的管理。2013-2016年，公司持续推进品牌改革，一定程度上为此次变革积累了较好的基础。2017年新一轮变革建立在过去13年丰厚的基础和经验教训上：一方面在态度上更加坚决、落地执行上更加果断；另一方面有相应的精细化的营销组织体系改革做基础，因此目前推行成效显著、趋势较好，未来效果有望持续兑现。
即使在同业中，五粮液的量价表现可圈可点，但在过往依旧是存在这不足的。03年提价幅度过大，渠道价格倒挂，严重影响了经销商积极性，优势经销商流失。基于对市场经济发展的乐观预判以及五粮液主品牌本身的价值述求，2003年9月公司更换PET透明盒包装推出第七代五粮液，并对产品进行提价：七代出厂价提升至348元/瓶、六代出厂价提升至318元/瓶，综合提价幅度达30%，接近当时零售价水平。由于提价速度过快、幅度较大，同时终端对新包装的接受度一般，营销准备不足，终端价没有同步提升，依然维持在平均330元/瓶左右。终端挺价失败给公司造成了较大的负面影响：一方面，五粮液渠道价格出现倒挂，经销商出现亏损，推广五粮液的积极性明显减弱，渠道推力不足对市场的开发造成了较大的阻碍。另一方面，2003年其他高端白酒企业逐步在市场站稳，在利润大幅压缩的背景下，大量五粮液经销商开始转而经营其他高端白酒，亦有不少经销商分出资源销售茅台、国窖1573等高端产品，五粮液的提价失误亦给竞争对手创造了机会。2013年：逆势错误提价，渠道再次倒挂。尽管2013年行业已经出现了需求不景气的情况，但年初公司设置了较为激进的收入增长目标（2013年营收同增30%），同时坚持“市场价格是管出来”的理念，于2月逆势提价：上调普五出厂价约10%，并规划2013H2择机继续提价10%。本次公司提价的动机在于：①稳定不断下滑的终端价，提振市场和经销商信心；②应对茅台的竞争，通过提价站稳高端市场，避免价格长期低于茅台对公司高端品牌的损害。提价验证失败，根本原因在于高端白酒需求出现根本性的反转。本轮调整高端白酒需求出现根本性的反转，同时市场没有需求转好的预期，因此提价不仅不会刺激经销商提前进货，还因终端价格持续回落导致渠道倒挂，经销商信心低迷、低价甩货，进一步加速批价下行。在意识到提价的战略失误后，公司迅速调整，一方面下调公司收入增速目标至15%，另一方面增加返点变相降低出厂价，维护经销商利润。但由于行业需求断崖式下滑，批价仍然呈现一路下行的趋势。
对五粮液的改革进行时来说，存在多个值得持续关注的点。一，公司能否正确判断行业发展趋势，这关系着能否在需求变化之前做出正确的量价策略；二，能否控制销量的释放节奏，短期放量无疑有助于短期业绩的爬升，但从长期的角度则不利于渠道价格和品牌力的提升；三，能否持续提升公司品牌力，品牌是高端酒的源头，找准和同业差异化的切入点，创新品牌活力，放大影响力是关键。短期来看，批发价/终端价持续回升，短期的业绩将得到稳定增强。长期来看，公司在浓香型酒龙头的基础上，突破消费者对品牌的思维定势，教育消费者理解高端浓香白酒的稀缺性，最终让消费者基于香型选择五粮液，而非单以品牌知名度去挑选茅台或五粮液。预测2020年公司在巩固终端价格的基础上，会着重拉升品牌力，销量会有稳定增长。2021年或有新一轮提价，除开茅台可能提价带来的空间外，公司本身价盘拉升带来更多的提价空间。国金证券给出的PE预测19/20/21年分别为33/26/21，财经涂鸦计算的PE数值为31.1/24.9/22.4。
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