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中国房企“超级区域”专访系列 文\潘永堂 在重庆 有一家区域公司 不到3年，就实现“5亿到153亿”的惊人蜕变！ 2015年仅5亿，2016年12亿，2017年95个亿，2018年153亿…… 堪称“指数级增长”！ 而整个区域公司，也实现从重庆事业部、到重贵旭辉、再到如今“西南旭辉”的大蜕变！ 3年大巨变的背后，与旭辉集团对于重庆的战略重仓布局和掌舵人张播带领的西南旭辉优秀团队打拼，休戚相关！ 所谓重庆楼市，的确是
作为一个外来房企，如何用3年进重庆7强？ 背后的故事有哪些？ 带着这个最朴素的问题，地产总裁内参老潘专程奔赴重庆，4小时请教了西南旭辉掌舵人张播先生。 一、重庆楼市的蛋糕 重庆楼市，到底有多大？ 2015年之前，重庆楼市就一直在2000万平米以下，但2016年之后发生变化了。 2016年成交达2122万平米，首次突破2000万方，而后2017年继续上涨到2518万平米，2018年更是历史性冲高到2838万。 老潘问及这3年是否有泡沫？ 对此，张播认为：“重庆楼市，其实不存在泡沫，年均2000万方成交量是其中的真实需求。” 图表来源：重庆铭腾房地产机构 为何说2000万方是真实需求？ 张播算了一笔“楼市大账”！ 重庆主城区的蛋糕分为两部分： 首先从新增人口来讲，重庆主城每年净增25到30万人口，重庆人均面积是38平米，考虑到新增人口很难一步到38平米，平均下来按照30平米计算，那么新增人口需要的居住面积就是30万*30平=900万平。 其次，从存量人口来看，重庆现在户籍人口公开数据是800万人，但实际常住人口大概在1000万，未来上涨到1100万是大概率事件，而存量人口对楼市需求按照国际惯例是每年消费1平米计算，那么，重庆存量人口消化的楼市面积，大约就是1100万平米。 基于两大需求叠加，重庆一年比较合理的规模是2000万平米，这是真实的需求！ 反过来说，楼市也会随着市场波动，重庆的周期比一线城市慢1年左右。 2000万方是真实需求，以2018年重庆房价10985元/平米计算。如此算来，重庆1年的正常销售额在2200亿左右，而未来用发展的眼光看问题，假设重庆未来房价保持每年最低5%的涨幅，那么未来重庆楼市蛋糕总体会在“2500亿到3000亿”左右。 图表来源：重庆铭腾房地产机构 当下TOP7的旭辉，在重庆面临什么样的挑战？张播谈了三点。 首先，2019年之后重庆楼市蛋糕可能会回落。 2016年到2018年，是重庆楼市持续上涨的3年，2018年成交量更是突破2800万平米历史高位。2019年将进入调整年，预计2019年乃至今后成交量会有所回落，回落到2500万平米、甚至2000万平米，这是冲高自然回落，正常！ 其次，竞争很激烈，未来重庆楼市是“零和游戏”，规模房企上涨都很快，我增长的部分，可能就是你减少的！ 2018年．西南旭辉年会的主题叫“进化”。 为何叫进化？ 其三，十强“近身战，肉搏战”的时代到了。 张播笑谈，以前30亿，50亿时，旭辉在重庆并没太多“存在感”，你也不“得罪”任何人，你其实打游击战就可以轻松做到几十亿。比如重庆这个区域1个项目卖10亿，那个板块项目卖10个亿，重庆10个区，布局小半数，就可轻松突破30、50亿； 但未来旭辉要做到200亿、250亿或更高，这就意味着你在重庆各区域必须深扎根，意味着更激烈的竞争。 首先，深扎根后，一个区域你就会有3、4个项目，你周边不仅会有巨头碧桂园、融创、龙湖等友商，而且就连旭辉区域内部几个项目之间，都可能存在竞争性。 其次，十强之间竞争会更激烈。过去10年，重庆十强俱乐部成员一直相对稳定，旭辉2017年快速杀入十强俱乐部，并不容易。彼时，龙湖、融创、金科一直在竞争和稳住10强第一梯队，而恒大、保利、万科则在第二梯队一直力图冲击第一梯队。 整个重庆十强，就像多轮拳王争霸赛，唯有最终打赢对手，你才是王者。 西南旭辉布局图 二、旭辉的战略目标 外来房企进重庆，几乎都会交学费，而且可能徒劳不获。 比如2017年重庆有34家外来房企进重庆，但竟然有多达17家房企没拿到土地。 2018年劲销153亿，旭辉3年进入重庆第7，的确来之不易。但对于彼时2017年刚进十强时，张播既开心又谦卑，更提醒旭辉人在进步同时，更要有危机感，因为在张播看来，旭辉虽然2017年首次进10强，但他可能是重庆地产历史上“最弱十强”。 为什么会这样表达呢？ 在张播看来，过去10年，重庆十强俱乐部成员一直相对稳定，外来房企很难入榜，核心是因为老十强各有特色，或优势显著。 重庆历史上的地产十强，按优势分，可划分为三类。
事实上，全国十强以外的民营企业在重庆就没有进入过十强，同时，有的本地房企虽然位列十强后几位，但他们是多年十强的保持者，有的是十强“老司机”了。 对外来民企旭辉而言，旭辉是十强新兵。 事实上，西南旭辉在相对低点的时候，旭辉集团给予了西南旭辉强有力的支持。比如说2016年重庆市场，那一年旭辉在重庆只销售了12个亿，当时集团给重庆旭辉买地的钱是70亿，所以旭辉提前在重庆储备了很多优质的地，而后旭辉在重庆赢得2017年9强，2018年7强！ 今日西南旭辉，固然在乎十强的业绩地位，但更在乎的是在重庆十强中的稳定性、持久性，在乎旭辉业绩十强背后所拥有的客户资源、客户口碑和领先的产品力、服务力等是否也是十强，甚至更靠前。 位列第七后，未来怎么走？ 对此，张播喜欢用大诗人陆游的一句诗：“能追无尽景，始是不凡人。” 含义是西南旭辉人永远相信前方有无尽景色，要不断设定自己的新目标，最后实现自己的不凡。 事实上，要进步，但不要冒进！ 张播冷静的说：“重庆十强之争就好比爬珠峰一样，不能硬冲，现在旭辉为列第7，如果直接冲进前三，是很难的；或者即使真的硬冲上去了，那么多半是杀敌1000，自损800。因此，对旭辉而言，短期头脑发热冲前三没意义，旭辉更在乎稳健的“进阶”——升一位，就站稳一位！” 事实上，张播对西南旭辉的进阶，有明显“分步走”策略。 第一步，快速进十强。作为外来民营房企，2017年旭辉95亿荣登9强，他做到了； 第二步，逐步进入5强。旭辉有信心这两年完成，但要冲击前五，旭辉就要提前形成200亿规模的一个内循环，一个200亿规模的高位运营平台，同时，区域布好局，买更多好土地，组织能力，客户口碑，产品力等普遍再上升一台阶。 第三步，长远进入前三甚至更高。常识是，如果后来者要稳步进入前3或更高，就好比攻占山头，你必须在下方有一个扎实的营地，你必须更快、更大体量抓住一些市场机会点，你要储备更长周期的好地，而且专业修炼、组织能力提升到很高水准，一旦机会来了，就可以闪电冲进前三。 整体而言，在张播看来，西南旭辉进入十强，进入前五是按照计划，按照一定的铺排来安排。而真正要进入前三，那就是高手过招，西南旭辉更要做足充分的准备，让自己变得强大，最后真正是否能进入前三也要看竞争对手的情况。 西南旭辉当下的“网红项目”江山云出 规模重要，有意义的规模更重要！ 对于西南旭辉而言，在重庆，房企规模生死线可能是50亿、70亿，你一旦小于这个规模，未来上牌桌的机会都没有。 张播把这种门槛叫“资本碾压”，比如一个年销售低于50亿的公司，你哪有能力参拍一个20个亿的好项目？ 未来要做大做强，西南旭辉提出3年300亿的目标，并在重庆、贵州、云南三大城市还要保持一定幅度的战略弹性。 第一， 西南旭辉希望在重庆的主城加上贵州贵阳主城，在这两个城市版图前提下，能够做到10%的占有率，即300亿。比如未来重庆是200亿，贵阳是100亿，加起来就是300亿。 第二， 10%市占率是一个中期目标，这个过程可能会有遇到一些挑战，也可能会适当的选择一些地州来做局部补充，但这也是旭辉的战略弹性所在。 不要绷得太紧，强调经营弹性，是西南旭辉战略的一个特点！ 事实上，如果维持一个15%，20%以上市占率标准，那么，就意味着旭辉的战略需要一个非常强大的“吞吐”机制，这边不停的买地，那边不停的销售，但是如果一旦遇到市场周期波动，你为了维持规模的吞吐量，你就必须要去拿地，甚至高价拿地，还可能会无奈“微利卖房”……这对企业来说，其实就是一种“内伤”。 所以，中期而言，旭辉不会为了提市占率，去拼规模的极限。 三、客群分析与产品策略 什么样的城市，就有什么样的产品 西南旭辉之于重庆，如何看重庆楼市客群？又该如何布局和业态选择？ 旭辉要做大，未来在重庆做到200亿，250亿甚至更高，就不可能去侧重一个客户群去做，或者就做2、3个客户群。 因为这样，旭辉在产品、拿地上将失去弹性，整个经营会绷得过紧。因此，西南旭辉就必须全业态、多条产品线布局，让整个拿地、投资、产品、市场保持足够腾挪空间。 其次，旭辉又要深度理解重庆这座城。从集团而言，旭辉的确是在转向做大做强改善群体，而且旭辉在东部长三角区域改善群体的客群也很厚实，但在重庆而言，还是有独特差异性，重庆楼市一大半都是刚需客群。重庆先天是一座工业化城市，工业城市的特点就是一个富有的老板和一群改善的中高层和一大群产业工人和白领，加上金字塔底层的产业工人、白领的整体收入不高，整个收入分布更多像一个“金字塔”分布。塔底，就是一个巨大的刚需家族！ 也因此，西南旭辉在产品结构上更侧重“布2端”，即围绕新刚需和二改再改进行重点布局，而类似“首改类”产品往往去化困难。背后的原因是因为重庆这个城市缺乏厚实的中产、中坚力量，这一点与类似杭州、南京等厚实的中产收入群体是大不同的。 重庆是个多中心的城市。 西南旭辉未来要突破200亿，迎战250亿，就很难用几个板块来获得所有目标客户，因此，西南旭辉9个组团全布局，再加上特区“两江新区”，一共是布局重庆十大区域。 为何全区域布局，旭辉有自己的打算。 首先，懂重庆，坚定做城市深耕，知晓重庆楼市每年的“温度”！ 城市深耕的好处，也被“低估”了。 当一家房企在某个城市规模到达一定量级，他就“春江水暖鸭先知”，他对市场的变化，感知力，比谁都都快、都准。反过来，如果一家企业在一个城市只有2、3个项目，往往不容易找到感觉，而且还可能形成“板块陷阱”——即全市都是热的，就他那个版块萧条，然后就容易形成对未来的误判。 其次，成长机会优先，而非“未打仗就放弃” 旭辉是重庆主城区十区全覆盖，而其他房企未必如此。 典型有两种极端，比如有的房企强调聚焦主城区最优势的地方，比如有的房企就没布局大渡口区域；比如有的房企不仅主城区，就连郊区、郊县都全覆盖，哪里有市场，就去哪里。 其三、旭辉主城区全覆盖，有其独特的逻辑。 首先，旭辉规模还需要继续拉升，因此旭辉没必要对主城区稍微薄弱的地方提前放弃。比如在大渡口区域，当你拿地机会并不是足够多时，你还先房企一些区域，可能就是放弃机会！ 其次，有意义的流量，就是有效。类似重庆大渡口区域，一旦出现拿地机会，且管理半径又可覆盖，旭辉就完全可以择优出手。果不其然，旭辉在大渡口最好的区位做了一个10万平米项目，楼板价3500元\平米，1.1万\平米销售，售价达到所在区域最高，同时项目盈利也合适，整体项目1年之内就全部售罄。 西南旭辉，始终坚持用产品和重庆这个城市对话! 张播分享了一个故事：“过去西南旭辉，在很长一个时间段，总会与有很好产品溢价的能力的龙湖等十强房企“见面率”很高，最终举牌总是正面交锋，竞争激烈。” 张播坦言：“其实，当时没拿到地会郁闷，拿到了其实也郁闷。为何如此了？是因为旭辉作为十强后来者，即使赢得了市场溢价率最高的本土老牌房企，对方都觉得不能做了，但旭辉还接手，其实未来要把这块地盘好，其实难度也不小。” 基于此考虑，张播采取了两个策略： 其一，旭辉继续提升产品力，虽然旭辉是十强后来者，品牌相当本土老牌十强房企稍弱，但也可以通过具体项目的表现力、品质力、体验力等来为项目品牌加分，通过单项目的投入度、匠心度以及项目的一流展示力，去抹平公司品牌力的微差距。 其二，形成在拿地源头层面的错位竞争，即旭辉既能做好高品质改善住宅，又能够在重庆龙头开发商不那么关注的区域板块去拿地，这样就能为旭辉成长赢得机会“窗口期”。 基于此，张播一个“新改善”的打法诞生了。 所谓新改善，即是品质较高的刚需客群。 过去很多年，重庆房价一直在低位，直到2018年重庆房价才首次突破1万\平米。以前重庆市民工作在哪，就可以就近买房，每个组团都有大量刚需改善。但随着近2年重庆房价上涨，之前一些刚需主导的板块开始地价快速上涨，而房价也突破1万\平米、甚至1.5万\平米……这就导致重庆一些区域板块逐渐丧失“刚需功能”，该区域楼盘被迫“改善化”。 但对重庆楼市而言，品质刚需（新改善）依然是这个市场主力客群。那么，整个重庆的新改善，在哪里？ 要知道答案，张播提醒关键是要知道这类客户的诉求是什么？ 基于这个逻辑，旭辉开始研究这个客群的购房区位。 即在整个重庆地域上，首先在价格上寻找土地价格还在5000元\平米以下的区位，同时在配套上正好这些区域有学校、有轨道、有配套。 这样的特殊地块，有吗？事实上，地价低的区域，往往都是城市偏远地带啊？ 看似矛盾的背后，张播坦言：“重庆很大，其实有很多一些被当地百姓低估的区域，他们往往形象并不那么高端，但配套丰富，地价又被低估，这样的区域其实每个城市都有，但需要你去发现，去洞见！比如当年旭辉布局巴南区域时，就被很多同行看不懂，但事实上，巴南有好几个组团，正好是旭辉眼中“新改善”的匹配板块，最终旭辉在巴南业绩斐然。” 反过来，在重庆销售金额前十房企中，西南旭辉成交单价排名前三，这也反过来说明，旭辉的产品溢价，产品竞争力是优秀的。 西南旭辉网红楼盘千江凌云示范区 四、投资布局策略 旭辉在重庆的投资布局是比较成功的。 截止目前，旭辉重庆共有土储货值高达500亿。 业内都表示，旭辉在重庆拿地眼光毒辣， 其多年拿地的时机、节奏、成本、量级都非常优秀！ 咋做到的？ 谈到城市布局，不得不谈这几年最火的三四线。 的确2016年到2018年，三四线获得好的行情。但对旭辉而言，旭辉集团以及西南旭辉一直对二线、强三线保持足够的战略笃定。 事实上，把时间周期拉长，其实大部分三、四线楼市是中国房地产最大的黑洞。 彼时在这一波好行情顺势而为的房企，其实在更长周期内因为重仓三四线项目，其实长期痛苦的不得了。 反过来，这一波三四线的主导行情一旦过去，楼市重回一、二线时，那么重仓二线和弱二线的旭辉，将迎来新一轮高增长。 事实上，受益于过去三四线行情的房企2018年已经意识到三四线的“可持续性”风险，纷纷调整进入一二线。但事实上，在张播看来，房企一旦战略架构、战略布局形成一个稳定态势，其实中短期很难调整。 这就好比德国一个著名元帅的一句名言：当一个部队战役开始前所形成的作战阵型，其实很难通过后续的行动进行变化。比如一旦你把部队放在对手的漏洞处，你就获得了战略优势；而一旦你把部队放在对手的防御区域，你就肯定会面临啃硬骨头的战役，这一点与房企布局是一个道理。 2019年之后，大部分三四线面临的高位调整，而二线、弱二线、强三线将逐步成为中国房地产的主战场，预计2019年他们的行情也会筑底走高，基于此，西南需要基于多年的深耕二线、弱二线和强三线的战略布局，也将具备厚积薄发的大机遇！ 房地产是个三维因素，即时间、空间、价格。通俗的说，就是你在布局时，要提前想到城市某个区域有投资价值，即在这个区域，未来需要多长时间，以多少价格来兑现你的投资目标价值。 本质上，投资就是分歧的艺术，比如你卖掉的股票是因为有人抛售卖给你，卖方认为价格已经阶段性涨到顶了，但买方认为它的股价还会继续上涨，基于此，张播对于城市房地产的发展演变，也有3个城市“画像”，以重庆为例： “第一个重庆”，是老百姓眼中的重庆，是当下的重庆。 即当下这片土地周边有什么学校、医院、公园……这些都是最真实的，看得见的“地段”和“配套”； “第二个重庆”，是政府和专家规划的未来重庆，是未来N年的重庆。 比如说未来重庆会形成1100平方公里承载1100万人口，甚至1200万人口的格局。未来哪里建新区，哪里建新机场、哪里建会展中心等。 “第三个重庆”，是开发商眼中的重庆。 有的房企会适度超前一些，甚至是脱离当下太远，过度乐观看中某个区域价值的快速兑现，但事实上，很多新区规划还需要中长期时间培育，就好比粤港澳大湾区没有8年、10年，短期通一座桥就发展起来了，这就有点过度乐观了，这样的房企就过度超前，最终拿地建房往往成为先烈。反过来，有的房企往往静态和保守看待某个区域发展，导致拿地过度保守丧失上涨的机会，这也非常不可取，缺乏用发展的眼光看问题。 所以对于西南旭辉而言，即不能过于保守的像老百姓一样去看重庆，也不能像政府及规划专家对城市未来蓝图过于乐观，西南旭辉更强调在老百姓和政府专家规划之间的中间区域，去拿地，领先半步就好。 重庆楼市有2个市场，即主城区与郊县，两者1：1的比例，对于西南旭辉而言，深耕重庆首先要回答的第一个问题是，你要不要进地州和郊县？ 事实上，旭辉从集团整体层面更侧重二线和强三线布局，对重庆而言，旭辉一旦进入地州和区县，版图会更大，看起来规模会加大，但单位产能会迅速下降。以同样的单盘来看，重庆主城区单盘产值大概在10亿以上，多的20亿、30亿，但郊县单盘可能5亿左右，所以，同样的组织、同样的人员，郊县的产能在迅速下降。 西南旭辉核心还是坚持聚焦和深耕主城区，核心有三大考虑
事实上，以2019年为例，旭辉冲击170亿，也仅仅占据重庆2500亿左右的6%多一点，未来旭辉还可以努力提升到10%甚至更高，即做到250、260亿还是相对有空间、有机会的。而贵州、云南才起步，未来更是大有空间和弹性，所以，旭辉聚焦重庆、昆明、贵阳主城，战略性进入周边，就足够了。 五、拿地术 在现在500亿土储货值，西南旭辉全是招拍挂获得，即100%招怕挂拿地。 张播笑谈，当然，我们不排斥收并购，但恰恰是因为我们招拍挂获取了很多好地，体量足够，质量也够好，也因此，西南旭辉对招拍挂拿地，还是格外有些偏好。 总结下来大概有3大优势。 首先，招拍挂土地的干净程度一定比收并购高； 其次，收并购往往土地便宜、付款周期更好，但事实上，如果你对招拍挂过程中，你通过一些办法来控制土地溢价率，再通过一些谈判能够适当延缓一下付款周期，比如做商业项目，就会做好一个付款周期筹划，这样招拍挂只要筹划的好，其实收并购的优势就不存在了。 其三、更深入的看招拍挂，其实它只是一个土地交易的买卖手续。对于一些重大的土地项目，政府对该地块其实也有很多目的，比如他想做强商业，他想做大某类产业、想解决学校医院等区域配套功能，也有需要超高层等城市发展新形象的……政府一旦有这个需求，往往也会给出一些优惠条件。所以，招拍挂之前，其实企业与政府可以有很多关于城市发展、区域发展的沟通和运作，最终只不过是通过招拍挂这个方式实现，所以，某种程度上，招拍挂就是一种交易方式。核心还在于房企对这个城市、对这个区域，对这块土地，你的初心、资源、能力等能否与政府的诉求，城市发展的需要匹配上来。如果做好了，房企依旧可以通过招拍挂获得大量的优质土地、甚至是低成本土地。 事实上，当年的万达文旅城、万达城拿地，它也是招拍挂拿地，比如恒大文旅项目童世界很多也是类似的拿地方式。房企通过这种提前运作并成功拿地后，往往能够获取独特竞争优势。或者成本相对较低，或者土地未来溢价空间巨大。。。。 对于收并购，西南旭辉并不排斥，但在实际行为上，旭辉的确没有像融创、恒大、阳光城等很多房企大行并购之道。 张播很坦然：“企业资金有限，往往要决策是投A，还是投B，其实旭辉并没有固定的拿地方式，而是看A和B谁更优。如果确实是收并购方式更优，那么就选择收并购。如果招拍挂优，那么就招拍挂。” 当然收并购也的确存在一些风险和问题。 首先，收并购，本质是考验房企应对风险的系统能力！一般而言，正常的房企没有谁愿意成为被收并购的对象，大多是出现资金问题，或者土地本身有一些风险，这种收购本身就存在诸多不确定性风险。 其次，与很多中小房企、小项目做收并购，往往这些小老板对土地价格的预期偏高，给出的这个价格都是当下市场价格，但事实上，因为他拿地是很多年前，因此中间有一个很大的增值税处理的问题。 对于收购方而言，你敢不敢去做这种大规模的税务处理，或者你如何看待税务处理过程中的财务风险，甚至说更明确一些，这种风险实质是法律风险。 反过来，与其他房企大谈收并购不一样的是，旭辉更偏好的是合作开发，而不是收购方吃掉被收购方，即使旭辉从集团层面有会几十亿、甚至上百亿的入股，但也没有公示成为收并购，而更多强调是长远的战略合作。而且，旭辉在选择类似企业往往是比较健康的，战略上甚至有自己独特优势，而且组织是优良的，旭辉侧重与这样的房企形成战略性的合作。 通常来说，公开招拍挂，是大家都在争抢的土地，但往往利润率不会太高。但如果你要做大区域，做到城市排名前十、前五的公司，其实一定要去憋自己的大招，你一定要去布局”几块”相对长周期、大体量的土地项目。 逻辑很简单，你单靠招拍挂市场去血拼，你很难保证一个“有利润的规模”！ 六，培育未来核心竞争力 优秀的企业家都是一眼看清问题的本质！ 对于区域房企做大做强，哪些是战略能力，哪些是战术能力，掌舵人要分清！ 西南旭辉区域集团总裁张播先生 对于西南旭辉而言，战略级能力一则是对企业做大做强能够产生核心支撑的能力，比如战略投资能力，营造力；二则是对于那些未来可能会带来企业质变的那些能力，要去提前去准备它，比如精装修能力、EPC能力等。 比如投资能力就是一种战略级能力，投资是战略性的，它与公司的战略休戚相关，即你什么样的战略，决定了什么样的投资，什么样的发展模式，也决定了什么样的投资模式。未来十强竞争来看，投资模式、投资能力的分化会继续加强。 比如你成本能力省一点，房子造得快一点，其实都不影响企业未来的质变式发展，当然他们也很重要，但更多是定位于战术级的能力。即你无论如何成本优化，在重庆销售均价1.09万\平米的天花板下，你每平米再保持品质前提下无论如何降低，也就是200元\平米、300元\平米的微弱差距。比如成本管理很大部分都是通过招投标和集采比例来控制，只要你招投标够公正、够公开、够严谨，只要你的集采有效的推进下去，扩大比率，那么你的成本就自然而然控制住，优化到位了。 事实上，成本能力本身还不仅仅是成本控制，成本优化的诉求，核心还是算得精准，因为它是为了匹配房企拿地时投资能力的精准度，后者的价值甚至更重要。 张播强调，投资和营销都是一个公司的核心竞争力，相比投资，营销更加“立竿见影，刺刀见红”。而对投资而言，投资本身不能独立存在，而是依附于组织的能力，多系统的能力。 张播举了一个例子，一家房企的投资能力就好比特色土壤上一朵鲜花，它看起来炫目美丽，但实质是跟它公司的土壤、气候、水分全部相关，脱离公司的资金能力、产品能力、成本能力、营销能力、品牌形象等，你是开不出这朵投资之花的。 投资能力有一个重要的模块是逆周期拿地，即周期判断的能力！对这一点，张播有自己的独特见解。 首先，周期判断能力是投资能力的一种，但他不是一个组织提升的能力，更多是个人的能力，是总裁、老板个人当能力，往往需要有远见、丰厚经验和超过常人的直觉。所以，从这个角度说，房企不应该把逆周期判断能力，作为一个组织能力来建设。 事实上，一个常识是，任何一个组织如果要变得更强大，一定是脱离个人，脱离依赖精英个人，这样的组织才真正强大。所以，对于投资逆周期的判断，低点拿地，高点卖房，现实中几乎无法做到，甚至这种周期判断，就更像是一种“算命先生”，如果一个组织去培养10个算命先生，而且经常没算准……那么，这样的组织就会很“内伤”。反过来，组织要做的是那种可以长期做，有累加效应，有厚积薄发的事情。 张播补充到：“对投资部而言，可以把投资系统能力进行分解、而后各自增强。 比如打造产品溢价的能力，我们产品就是比同行卖得更贵，那么拍地我就更有底气，更能出价； 比如我们的商业能力不断增强，我就可以去综合性的去勾地， 比如我的融资能力，我的融资成本更低、融资渠道更广，我就更有优势和底气去拿地。” 面对未来，决战未来，张播认为西南旭辉要培育一流产品价值观与一流营造力，这是一场没有硝烟的战争！ 为何不是产品力，而是营造力？张播有他的强调。 产品力，是一个360行的通用说法，代表不了房地产行业的特性。对于房地产营造力而言，它包含产品研发、成本、运营、进度等综合能力，也包含一些EPC、精装修的长远特殊能力。 营造力，它在房地产行业可以单独存在，可以不断提升，最终形成自己的独特竞争优势。比如在行情好的时候，你二流的营造力也能活，但一旦行情变差，客户更挑剔时，你对客户需求研究不足，你的产品定位是做的，你的成本是高的，你的运营是低效的，你的销售和回款能力弱，最终你的二流营造力必然就会拖累自己。而且营造力也是一个体系能力，它是一个累加效应，而不是靠你一次某个事件触发就能全面提升。 很多房企形成了自己的产品技术规范、标准和不同档次的配置，但对不起，他们并没有形成自己的独特产品价值观。作为重庆TOP7的旭辉而言，未来要在区域继续深耕做大，就必须有产品突破力，那么首先，就要拥有自己独特且领先的产品价值观。一种对市场、对客户、对生活、对生活方式独特前瞻理解的价值观。 事实上，对于企业竞争优势而言，把竞争一层层分解，比如产品的单价能够做到很高，这是房企竞争要争取的目标之一。但是单价如果高，意味着你的产品价值观、产品形象、产品对客户真实需求的理解、对产品品质的恪守等都要达到很高的水准。 尤其是在单价高的时候，往往意味着你要控制总价低，或者总价跟对手一样，那就意味着着你的每一寸面积不仅不能浪费是好，而且功能和价值要更精进，更有价值。 未来旭辉要形成一流的产品价值观，就能够快速在这些众多的产品营造细节上形成统一认知，而不是各个决策点需要天天开会，连续决策。 还有很多很细的地方，我们只是举一些大家容易理解的例子，在一个地区公司要形成战斗力， 要减少这种决策的。因为如果这些点都是散点，会怎么样？就天天开会。通宵开会来决策，很多时候开会不是因为事多，就是因为没有体系。没有标准，没有产品价值观。 这种价值观不仅仅是产品研发，而是研发、运营、营销、客研、工程等都要形成匹配的价值观，形成各条线的价值观，并且在上下游协同上形成超越条线价值观之上的更高维的“联合声明”，即更高维的价值观，更联合的价值观。这样才能支撑西南旭辉一流价值观和一流营造力的快速务实的落地。 一个房企的竞争力是有限的，应该说早期的合作开发实现了1+1大于2的效果。但伴随合作进入深水区，基于强强合作，基于优势互补的战略性、长期的抱团合作，开始成为新时期的作战打法。 以前房企合作开发，只是为了“和谐”地价，只是为了“消除不必要的竞争”，为了应对高地价，但未来这些好处继续保持的情况下，真正是开始主动性的战略性合作。即不是和所有合作伙伴都合作，而是真正具备各自竞争优势，战略组团，强强联合的合作2.0时代。比如有的房企成本控制能力强，有的产品定位和研发能力强，有的融资成本低……这样各个选手都有一技之长，组合起来拿地的系统能力就强上加强。 在战略合作2.0时代，不是所有房企都能参与这个俱乐部，比如如果你没有一技之长，可能都没有人找你洽谈，未来的战略组团，是真正1+1+1大于3。 未来拿地可能不是两个龙头房企PK，而是两个组团的PK。 组团式竞争，组团式PK，未来会推动房企竞争进入白热化阶段！ 时代变化太快，重庆2018年年底，没有一块土地有装配式住宅的要求。但在今年3月，政府一纸文件，要求几乎所有土地建筑达到50%以上装配率，这个突然的硬性要求，让部分开发商措手不及。 精装修也是，精装修、成品房是必然趋势。 但事实上，即使在30强房企内，能够大批量做好精装修的房企，并不算太多，保守筛选至少10家房企很难做好批量精装修。而且批量精装修，不是一日之功，批量精装修的背后，更多是一整套强大且成熟的运营体系，比如采购体系的能力，比如工程施工精细管理体系等。张播坦言，只要未来政府对精装修、成品房有明确提速要求，那么在1、2年内，房企就会因为批量精装修水平的差异，迅速再次拉开新一轮差距。诚然，对于不会批量精装修的房企，你可能慢慢补课可以赶上来，但你赶上来的时候，与提前具备精装修能力的房企，那个差距早又拉大了。 体系化、工业化很重要。 张播讲了一个真实的案例。一个工人从脚手架上摔下来，老板了解工人都已经63岁了，就给总经理讲：马上把工地上超过55岁的工人全部辞退，建筑工地上不要超过55岁的，太危险。结果总经理回复老板: 不能这样，因为这样工地上70%的工人都得辞退。 如此无奈的格局，未来如果不尽快推行工业化、装配式、工业化建筑，传统建筑工地主要依赖老龄工人，迟早会出更多的社会问题。如此以来，政府很有可能在不远的时点，一纸文件大力提升装配式建筑覆盖率。 时代来得快的，你想都想不到！ 过去旭辉追求规模优先，但连续2年稳居重庆十强后，也开始提前考虑一些未来的竞争优势构建，事实上， 目前西南旭辉并没有明确未来的杀手锏是什么，但整体却下注了几个战略性的棋子——比如EPC的装配式住宅，比如BIM系统、比如批量精装修的普及。 以BIM系统为例，在西南旭辉的网红项目江山云出售楼处，整体外墙约188块7米高全定制的玻璃幕墙围合而成，而且每一块玻璃的弧度都不一样，但BIM可以做到一次成型，没有一块返工，没有浪费一块，如果纯粹手工，是不可能完成。 西南旭辉网红项目江山云出售楼处 七、组织升级的“三个境界” 从重庆旭辉到重贵旭辉再到西南旭辉，西南旭辉是一个快速发展的区域，其规模、业绩和品牌效应都在快速发展，这个背后其实也是旭辉组织在一步一步的快速升级换代。 当张播2015年底空降到旭辉重庆时，彼时2015年旭辉在重庆销售额才5个亿，这个阶段首先是要解决人的问题，设法找到行业最优秀的人，即行业精英加盟。 伴随精英陆续加盟，旭辉在重庆也从2015年的5亿到2017年95亿飞跃。 第一轮找精英到达一定程度后，张播很快明白，组织如果再壮大，仅靠挖人、找精英是不长久的。原因有3点： 一则这个模式你能挖人才，别人也能挖。 二则既有的精英，尤其是顶级精英，其实服务一个企业的时间是有限的。 比如你很优秀的运营副总裁，肯定也是其他所有新进入重庆企业总经理的“挖人首选”； 比如你的营销副总裁，肯定也是市场行情不好那些销售遇到困难的房企挖猎的对象。 反过来，顶级精英他也有自己成长蜕变的需求。 三则对于西南旭辉逐渐达到153亿规模量级的时候，说实在话，市场上也不能提供那么多精英给你挖。 所以第二个阶段应该是通过自我生产培养出优秀的人，就是组织必须自我造血，培养出很多很优秀的人才。当然精英人才也还在继续寻找。 事实上，在地产10强中，其实各家的人才团队竞争已经非常血腥。 其实每家房企掌舵人都知道，你的研发总是不是重庆最好的研发总？你的营销总是不是重庆最好的营销总？这个可能只有企业内部心里有数，外部人很难看清； 其次，即使自己条线领头人能力强，是重庆第一，但如果他的组织不是重庆第一，组织进化力缺乏，依旧后期跨越式发展，迟早会出问题。 组织升级的第三个阶段是一种“高手”状态。 即组织可以用一些不那么顶级优秀的人才也能组合做出一流的业绩。 举个极端的例子，用人就用所长，即使有一些能力缺陷的人但用他所长到极致，也是一种组合增效，比如就像两个跛子参与赛跑一样，两个跛子一个人跑不快，但一人出一支脚组合，就跑得更快了。 八、文化“深水区”的修炼 在西南旭辉，员工企业认同度很高，工作很开心，一个实力大数据是，在旭辉，40%新入职的员工是旭辉在职员工推荐入职的。 同时，在西南旭辉，50%的管理团队，都是内部提拔。 企业文化，很多企业往往流于形式！ 谈到文化建设和打造，张播颇有心得：“到西南旭辉这几年，企业文化经历了三个阶段。即从企业文化的形容词阶段、到动词阶段，再到量词阶段。” 初级阶段是企业文化“形容词阶段”。即类似企业提倡“艰苦奋斗，爱岗敬业、客户为上”的价值观等。张播，从2015年年底调任重贵旭辉后，经历了组织裂变和换血之后，企业文化方面更是开始结合区域去建立一些价值观，比如西南旭辉反对什么，提倡什么……这些都是“形容词”，这些无关痛痒，对行为缺乏约束的“条律”，在组织内部一分钟就达成一致了； 中级阶段就是“动词阶段”。即企业文化开始由形容词变成了一个个动作，比如说爱岗敬业形容词没有约束力，那么开始明确哪些行为、动作代表爱岗敬业？然后这个阶段，企业就开始针对这些行为进行检查，一定程度的“摩擦”就逐步出现了。 高级阶段就是“量词阶段”。比如爱岗敬业不再是形容词，动词，而是具体量化了，这个阶段大家形成共识的“冲突”就显著增多。 比如同样以爱岗敬业为例，有的人认真下班的标准是6点钟准时下班，但工作时间绝不偷懒；但有的人认为不把当天工作清单完成，就不能下班……类似这样的企业文化量词阶段，大家的认知和判断维度就不一样了。 同样，以客户为中心形容词阶段都认可，没有哪个员工反对客户为先，但一旦到成本失控和客户价值导向出现矛盾的时候，你该如何选择？你的决策原则如何确定？这个才是企业文化高级阶段要解决的决策“标尺”。 基于此，西南旭辉，基于这个决策原则，把它凝练出真正区域企业文化的内核！ 制度有限，而文化无限。 张播强调：“制度只是文化的体现，但如果你通过制度去下达一个命令，那就不叫文化，因为那更多是执行。更多时候，企业文化的价值体现在制度穷尽不了的大量的“灰色地带，模糊地带”。” 房企进入精细化管理阶段，总是想通过知识积累，知识沉淀，业务标准化去固化工作，保证业务大面不失控，且方向与效率有效，这样可以减少对企业文化不够有效的弥补。 但事实上，制度，永远是有边界的，房地产经营管理太多细节和模糊地带，你永远存在一个点，需要去做决策。 张播强调：“西南旭辉可以不给出具体决策答案，但可以给出决策的原则！” 除了决策原则梳理之外，关于企业文化，张播还强调一个“西南旭辉小故事”的重要举措。 事实上，关于企业文化落地，中国老祖宗给我们一个好方法，即靠故事去牵引行为。 比如为何春秋叫“微言大义”呢？即当发生一些不好行为时候，孔夫子往往用一些微妙形容词对这个事进行否定、鄙视，又或者稍稍赞成和非常赞成。又比如中国文化，很多也是通过一个个经典小故事来传递，比如孔融让梨、孟母三迁等，甚至大多经书都是故事，你没读之前，以为都是条条框框的纲领，但实际《圣经》，佛经都是讲故事。 西南旭辉，是一个年轻的组织，更是一个不断进化的组织。 一个组织从年轻，成长，到变老，整个成长过程当中，企业文化者，往往可以收集很多这样、那样的真实发生的“经典故事”、“榜样故事”。 张播强调：“这些经典小故事，榜样小故事，就是企业文化的小天使，他们就像卤水点豆花一样，你在关键时候点一下，搅一搅压一压，瞬间卤水就变豆腐了，这些的“榜样小故事”来源于旭辉日常，又会影响今后旭辉人很多年。” 的确，在中国有两个城市，是外来房企最难做大做强的，或者是交学费最厉害的，其一是有绿城发家和深耕的杭州，其二是有龙湖发家和深耕的重庆。 旭辉，未来要在重庆十强再晋级，规模继续突破200亿、250亿，市占率从6%提升到10%，产品力、组织力等再持续精进……显然难度是巨大的，但对爱拼才会赢的闽企旭辉而言，对于一再创造奇迹的西南旭辉而言，对于擅长战略牵引、组织文化升级的张播而言，也许只是一个时间问题。 END 专注地产50强之变 地产总裁内参 努力为地产总裁提供“有嚼头”的内容！ |
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