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一、旅游市场需求旺盛，旅游产业红海竞争态势形成。 世界旅游组织研究表明，当人均GDP 达到2,000 美元时，旅游将获得快速发展； 当人均GDP 达到3,000 美元时，旅游需求出现爆发性需求； 当人均GDP 达到5,000 美元时，步入成熟的度假旅游经济，休闲需求和消费能力日益增强并出现多元化趋势。 1994年前，我国人均GDP在1000美元（2018可比价格），国内旅游需求迅速增长，出境旅游有了动机。旅游的主要形式是观光旅游。出行方式主要是团队。 2000年前后，人均GDP达到了2000美元（2018可比价格），出境旅游开始快速增长，旅游的形式也从观光旅游向观光+休闲旅游共同发展。出行方式开始出现散客、家庭自助式和自驾游。 2004年开始，人均GDP达到3000美元（2018可比价格），出境旅游开始井喷增长。旅游的形式向观光+休闲+度假转变。出行方式散客、家庭自助式、自驾游以更高的比例增长。 2010年以后，人均GDP达到5000美元（2018可比价格），休闲度假爆发式增长，也是在这些年，国家级旅游度假区开始大批兴起。旅游休闲度假已达成熟模式。出行方式也更加多元化。 2020年，我国的人均GDP超过了1.13万美元。受疫情影响，同年国内旅游行业受到强力冲击，但是2021年旅游行业强劲复苏，五一期间，国内旅游出游2.3亿人次，同比增长119.7%;实现国内旅游收入1132.3亿元，同比增长138.1%。 2021年，国内旅游行业进入白热化竞争时代，旅游+、+旅游、休闲度假、主题娱乐、文旅综合体、特色小镇、康养体育....各细分市场产品层出不穷。各大地产商纷纷携金圈地造景，各大城市寻求产业转型布局文旅，各大景区积极转型升级产品，各大旅游公司快速扩张公司规模.....
眼见高楼起，正当各大旅游集团公司及房地产公司使尽浑身解数激烈竞争之时，腾讯文旅强势来袭。 作为互联网头部企业的腾讯，其竞争优势可见一斑。如果传统文旅行业还按照以前的方式发展，腾讯的降维打击将在不久之后展现强力优势。
二、腾讯进军文旅行业志不在“跨界融合”，而是“降维打击” 说腾讯是降维打击主要表现在三个层面，腾讯拥有强大的IP集群、互联网技术及强大的资金支持。
1）文旅行业的核心竞争力来自IP 腾讯作为互联网头部企业，其旗下的游戏板块及电影娱乐板块为腾讯公司创造无数价值IP，在以前的文章中我着重分析过国际一线旅游集团迪士尼的产业结构，其核心竞争力也是来自其强大的IP储备及创造IP的能力。纵观国内文旅集团公司，缺少价值I P一直是限制中国文旅行业发展的重要因素。而培育IP需要非常长的时间和强大的团队支持，无论是文旅第一集团华侨城还是方特、长隆、宋城、融创、复兴等，在培育IP及IP储备方面都跟腾讯不是一个等级。腾讯的IP储备及造血能力为腾讯的跨界发展提供了强有力的发展基础。
2）技术壁垒创造天然垄断优势 任何行业当融入高科技后都增加其进入门槛，现在我国的文旅产品现状还十分低端，腾讯的大数据储备，庞大的互联网用户及掌握的高科技技术，不但可以为文旅产品赋能升级，更可以创造更多新颖的文旅产品，比起玻璃桥、网红打卡及建筑包装，技术赋能门槛高，难模仿，一旦形成产品即形成自然垄断。
3）文旅行业是资金密集型产业 文旅行业是重资产业，雄厚的资金优势是培育品牌、创新产品的关键。传统旅游行业资金仍然以银行借贷、房地产反补为主，面临较大的资金压力及资金成本。腾讯市值5.77亿，2020年财报4821亿元。 相比资金实力雄厚的腾讯，文旅行业头部企业华侨城2020年财报818亿，中青旅71亿，长隆、方特等都不足百亿，与腾讯有相当差距。
而同时跨界竞争的房地产公司融创及复兴虽然也是千亿级别，但是无论在IP方面、技术方面、旅游景区运营及产业经验方面都无优势。传统文旅集团面对房地产企业的竞争尚且可以凭借经验值一争高下，面对腾讯的全方位碾压显得力不从心。
三、面对腾讯强势挑战，传统旅游公司何去何从？ 面对腾讯来势汹汹，传统旅游公司应看到自身短板，找准自身定位，寻求多方合作，把握既有资源，全方位提高自身竞争力。五点不成熟的小建议：
1）整合资源，轻资产运营发挥软实力 无论是面对房地产公司还是互联网公司，旅游公司的原始资金积累都不形成优势。但是，几十年的行业耕耘，大部分旅游公司都掌握一定的话语权。近年来，以华侨城、中青旅为首的旅游公司积极扩大旗下运营管理景区的发展，抢占文旅资源，将运营前置，发挥自身运营景区的经验优势，取得颇大成效。把握资源端即掌握主动权，即使腾讯文旅产品成熟也需要与头部文旅企业合作才能入住景区。
2）培育品牌，积极攻占下沉市场 虽然培育品牌费时费力费钱，但已经是旅游未来发展必不可少的动力源泉。现在国内老牌景区大部分存在定位不准确，二消产品同质化，景区发展差异化不足等问题。在掌握运营权后应积极进行景区品牌建设，打造符合市场需求的品牌二消产品、酒店、娱乐产品等。虽然在开发高科技产品方面不占优势，但可充分关注下沉市场，从力所能及的产品入手。
3）升级产品，打通跨界合作通道 在升级旅游产品方面，寻求多方合作，积极打通跨界合作通道，与科技公司合作获取技术，与银行及金融公司合作获取资金，与创意及娱乐公司合作获取流量IP，与餐饮酒店公司合作开发品牌产品.....去年华侨城与腾讯达成战略合作关系，与强者为伍的同时也需注重增强自身优势。备好群狼才可能与虎谋皮。
4）培养人才，升级人力组织架构 传统旅游企业由于长期处于靠山吃山，靠水吃水的非充分市场竞争环境，往往忽视人才的培养。工资水平的普遍低下，难以招纳及留住人才。互联网公司及房地产公司优厚的薪酬待遇吸纳了中国大量的人才，这些人才的聚集又推动其公司迅速发展。21世纪最贵的就是人才，越是往食物链顶端越需要很多的人才，降维打击表面上是产业上游对下游的傲视，内核是高端人才对中低端人才的智力碾压。制定合理的人力组织架构，为企业员工谋划长远的职业发展，也是为企业长远发展铺平道路。 5）创新IP，构建企业核心竞争力 老生常谈，文旅产业在马斯洛需求层次理论中一定是偏上层的需求，构建游客与景区的情感联系，才能促进消费，获取超额利润。虽然创新IP任重道远，但只要保有匠人精神，不抛弃不放弃，即有成功的可能。我们看到近年来各大头部文旅公司也在积极培育自有IP，这已经是一个好的开始。
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