导读本文长度为7000字，建议阅读12分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：华为为什么做什么什么好？华为的管理套路是什么？华为的文化、理念是什么？华为靠什么支撑长久不衰？我们在敬佩华为海思底气的同时，回头看看，华为的手机，华为的通讯产品等，都是有底气的。华为近十年在通信行业连续超过朗讯、摩托罗拉、思科（电信设备部分）、爱立信等（表1），站在了全球第一的位置上。国内一时间向华为看起、向华为学习的浪潮席卷整个大江南北，每天慕名前往深圳华为总部者络绎不绝。
诸多企业都把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。学习华为没有错，但以为学习华为的当下，不如先好好理解华为的过去，学习华为，不是学习其当下各种靓丽的结果，而是学过程，学习其成长路径，学习其背后看不见的东西。 好企业结果都一个样：无非是高利润、低负债，有核心技术、市场地位高等，过程却是不一而足，但决定结果的是过程。如同另一家基业长青的丰田公司所信奉：正确的流程方能产生优异成果，即过程、行为决定结果。 学习华为应该学习它的三个方面，一是坚持科学套路管理企业，二是坚持以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗的经营理念，三是以上两条，从上至下须长期坚持。
1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的，当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……,全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。 任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。 华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改，光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。 任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力，只是核心技能，企业核心竞争力是管理。企业发展到今天这个规模，必须借助科学的管理体系，从强人治理转变到制度治理。 1997年12月，任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，受益匪浅，访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内，三天没有出门，认真消化访问笔记，回到国内伊始，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。 要学就学最好的、最正宗的，1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设； 1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）； 2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM），还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系； 生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的…… 近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。华为从来没有设定一项变革计划花多少钱，钱随事走，目的高于付出。 以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。 正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%; ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。 从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，这是一个企业管理的中等层次---理性而治，最低层次则是---感觉而治。
经营理念属于哲学管理范畴，要求企业去做正确的事，追求的是大道至简，静水潜流顺便带来滚滚效益，这是企业经营最高层次---无为而治。 一个企业在实际经营过程中会遇到很多各式各样的问题：产品技术含量不高，产品质量不稳定，产品开发周期过长，产品毛利率较低，客户投诉较多，产线开开停停，员工责任心不强，库存周转率偏低，应收账款居高，供应商交期跟不上，部门墙过高过厚等等。 出现这些问题，管理者尤其一把手，要好好思考分析，善于透过现象看本质，一般原因不外乎两点，一是缺乏科学管理流程，如上文第一条，二是有科学流程，但没有真心、长久贯彻执行，员工的思想出了状况。华为任正非是哲学管理高手，他不停地学习，不停地请教，不停地思考，不停地总结，在他的带领下逐步形成华为上下18万人共同信奉的经营理念。 1、以客户为中心，是一个企业存在的基本生存理念。 企业以什么为中心都有可能错，就是以客户为中心绝对错不了，这是人类商业几千年来沉沉浮浮得出的真理。 有的企业以技术为中心，一味追求产品技术的高精尖，忽视产品成本，客户接受不了，又有什么用，摩托罗拉的“铱星计划”失败就是例证，任正非说过，产品领先半步是先驱，领先三步是先烈。有的企业以员工为中心，就是现在很流行的“以人为本”。 以人为本，是有前提的，员工必须有信仰、有信用、相互之间信任，没有这三个前提，企业经营只能由好变差，由差变更差，朱之不存毛将焉附？以人为本只能停留在口号上，变成一个温柔的陷阱。以人为本是对那些富有责任感、创造高绩效的人才的重视，它是结果，不是前提。以人为本即使有，那也是排在以客户为本之后的。 日本企业以员工为本，搞员工终身雇佣制，企业普遍缺乏活力，缺乏创新，索尼、松下、夏普的衰落就是例证。还有的企业以股东为本，追逐短期利益，戴上资本的枷锁跳舞，热衷搞资本运作，最后被资本运作的满地找牙，这些欧美企业偏多。 而华为坚决坚持客户第一，以客户为本，把客户需求作为华为一切工作的原动力。任正非反复讲：最关爱华为的是客户，政府要收税，员工要工资，供应商要货款，唯一给我们钱的只有客户，我们没有一点理由不爱客户。企业倒闭不外乎两个原因，一是远离客户，二是远离员工，往往第一种占绝大多数。 2、以奋斗者为本，体现一个企业分配机制的价值观。 要满足以客户为中心，使客户满意，就必须要有一批能够为客户提供满意服务的人，否则就是一句空话。客户如何满意，就是你提供的产品或方案要质量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）、服务好（S）。 企业要死基本就死在这四点上，很显然，任何一个企业都不想死，肯定实在做不到才死的。所以要做到这四点还是很不容易的，必须要有一批能钻研、肯付出、愿奉献的奋斗者才行，任正非说过，小资有小资的薪酬，奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。 福特汽车创始人亨利·福特对此曾说过：如果你想永远做个雇员，那么下班的铃声响了，你可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么铃声仅仅是你开始思考的信号。我想这也许是对小资和奋斗者最好的诠释。 华为初创时期，就是这样做的，每天工作16个小时。有一位美国企业家问华为领导，你们公司怎么在30年间做到了世界领先的，他答道：“不，我们是60多年，因为我们每天是2x8小时在工作……，每天工作8小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。 所以华为有垫子文化，华为有狼性文化，华为有在上甘岭上选拔干部的文化，华为薪酬不唯学历、职称、工龄和年龄，所以才有新学生进入华为一周之后的学历失效，社会成熟人才一周后的职称失效，华为认为这些都是惰性因素，是历史，不具有激励性。 华为强调各尽所能、按劳分配、多劳多得，末尾淘汰。华为奋斗者的高薪酬在国际上也是赫赫有名的，它能够从创立初期的“七国八制”和后来的“巨大中华”中杀出一条血路，本身就是一部奋斗者的奋斗史。 3、长期坚持艰苦奋斗，是企业实现基业长青的精神保证。 近十年，华为发展迅速，可谓每年上一个台阶，至今已经走到通信设备制造行业第一的位置上，难免有些人飘飘然。越是这时候，任正非越清醒，因为他看到太多的一夜之间由盛转衰的企业，眼看他起高楼，眼看他楼塌了，其中不乏著名世界级企业。 国内，改革开放30多年，上个世纪90年代上过胡润财富榜的企业90%已经死掉，秦池、巨人、科龙、三九、德隆等，通信行业“巨大中华”目前只剩下“中华”，这个“中”最近也被美国“断芯”搞得休克、停产。 国际上，盛极一时的王安电脑公司死在接班人上，美国第一车企通用汽车2009年申请破产保护，通信行业的摩托罗拉、诺基亚也是偃旗息鼓，索尼、夏普萎缩的萎缩、被并购的并购……。 任正非在不同时期常常发出“狼来了”的振聋警语：下一个倒下的会不会是华为、华为的冬天……，欧美发达国家已经发展了几百年，我们刚刚从温饱问题走出来，没有喝咖啡的时间，注定我们这一代是艰苦创业的一代，是披荆斩棘、披星戴月追赶的一代。认为华为的危机、萎缩以及破产是一定会到来的，因为这是事物发展的客观规律。 纵横上下五千年，中国历史上活过300年的朝代只有2个，秦始皇盛极一时，在世时国家气吞山河，传到秦二世不久就被两个农民工干掉了，两代合计只有区区18年的光景。美国世界500强企业的平均寿命为30-40年，地球也有寿命……，我们唯一做的只能延缓它的寿命，不使它死的那么快。这里的艰苦奋斗指的是精神上的，不是让他们做苦行僧。
这一点中国企业老总能有几人做到？推进一项管理变革，成功不一定是一把手的功劳，但不成功，不能长久一贯坚持，责任一定是在一把手身上。 1987年到1997年华为的成功属于任正非个人的成功，个人魅力领导； 1997年到2011年，华为的成功属于任正非（70%）与经营管理团队EMT（30%）的成功，科学管理领导； 2011年乃至以后，华为的成功将属于任正非（30%）与轮值CEO（70%）的成功，基业长青制度设计。 这么多年，任正非在华为起到了一个宗教领袖般的作用，如乔布斯之苹果，杰克·韦尔奇之GE等，实施文化治理，信念治企，上述每一条都有重大事件注解。 1、任正非以身作则，带头践行华为文化理念。 生活严要求, 任正非没有专车，没有专职司机，没有专用食堂，自己开私家车准时上下班，自己拖着行李往返机场，华为的手机自己出钱买，别说国有企业，私营老板能做到的人几何？ 考核严要求，2012年，华为给员工发了去125.7亿元奖金（当年利润154亿元），但由于当年绩效没有完成预定目标，任正非以及其他12位董事会成员那年没有拿一分钱奖金，这就是表率。钱多，也是按规则来，手中握有再大权力也不能徇一点私。 思想严要求，2000年以来，IT市场一直萧条，2003年春节，任正非以及400多位高管带头申请降薪10%，支持公司过寒冬；2007年6687名员工大辞职，买断工龄重新上岗，其中就有任正非；同时不停自我稀释股份，不谋求个人利益。 勇于自我批判，任正非认为懂得自我批判是进步的利器。任正非1997年否定“华为特色”向国际化接轨，及时纠偏“内部创业”政策，内部有文责自负、原文照登的《管理优化》报，有尺度很大的员工谏言堂---心声社区等，高管层愿意接受内部监督等等，唯有惶者才能生存。华为提倡自我批判，但不提倡相互批评，防止度掌握不好，影响内部团结，自我批判轻一点重一点都无所谓。 2、强腕推进管理变革，不假手他人，亲自负责。 学习一项先进管理体系，首先是企业一把手要换脑筋，然后坚决参与，这样才可能有学到一点东西的希望，否则一切免谈，这种例子在当今不胜枚举。 1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，经过若干次个性化修改，从而极具“华为特色”，上线运行没有达到预期效果。 吃一堑长一智，1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。 针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。 IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。 变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号，永远是“不锐意变革就是自我淘汰”的浅薄说教。一把手的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。 3、解决队伍活力问题，敢于动真格。 任正非最担忧的就是队伍的惰怠，华为实行干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，目的期望公司能够持续保持激活状态。坚持10%末尾淘汰制，尤其高级干部，改变“刑不上士大夫”，不称职的不出去，好的进不来。即使干部都好，也要淘汰10%，鲶鱼效应必须有。让有一线成功经验的人补充到管理岗位，强化前后方语言、行为和理念的融通。 华为有两件轰动全国的大事件，是对任正非这种理念的最好注解。 1996年1月，市场部集体大辞职，从市场部总裁到各个区域办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，从新竞聘上岗，那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。 2007年11月，工龄超过8年的，包括任正非也一样，辞职再上岗，目的消除不固定劳动合同期限对企业活力的影响。为了使企业更有活力，不搞终身制，企业好，员工才好，只员工好，企业不好，员工的好就是无本之木。虽然涉及“N+1”补偿，华为因此多支付出十几亿也在所不惜，有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？ 结果，6581名员工重新签约上岗， 38名员工退休，68名员工因个人和胜任力不足等原因离开公司。那次，任正非的工号由001工号变成10万多号，顺带消除不正常“工号文化”现象。 任总认为，认为让一个人呆在他不能成长和进步的环境里是对员工的不负责，是对员工的假慈悲、真摧残，GE公司有许多人从公司出去以后担任其他公司总裁、副总裁，树挪死，人挪活！ 4、耐得住寂寞，不搞多元化。 有的企业，手上稍微有点钱，就不知道自己是谁了。听一些所谓的专家一忽悠：鸡蛋不要放在一个篮子里。房地产来钱，也拿地搞房地产，金融时髦，也注册个金融公司，从事投融资，搞放贷推销，炒股票，买矿山……，怎样来钱快就搞啥，心思一旦活泛起来，哪能再静下心来搞实业，慢慢的，到最后连企业自己都不知道鸡蛋放在哪个篮子里了，弄得遍地都是小野鸡。 不是经营多元化不能搞，只是一般企业没有这个金刚钻，也没有何时收手的判力，影响主业就在所难免了，在这方面吃亏的企业很多。 美国三大车企败给丰田公司，其中一条主要因素就是多元化败给专一化。所以处在深圳这个中国高速发展的最前沿阵地，什么新奇特，什么新潮儿，什么股票房地产，哪一样不俯拾皆是，但任正非一心只做通信管道业务，不仅不碰那些玩意，连就在自己管道内流淌的信息服务内容业务也不碰，意在给合作伙伴留有空间，有所为有所不为。 多年的心无旁骛，这才造就了华为在通信设备行业的一骑绝尘。多元化是一个美丽的陷阱，一屋都扫不干净，何以能够扫天下？ 华为现在在外人看来，简直完美无缺。孰知，华为光鲜的背后，实际上有诉不完的辛酸史。用华为董事长孙亚芳回复一位政府领导的话说，华为创业三十年概括四个字就是“欲哭无泪”！ 初创时民营企业的困难，产品质量问题频出，思科的专利诉讼阻击，2000年IT网络泡沫破裂，2000年中国电信拟进行“南北分拆”，全年三大运营商几无新投资建设，美国等西方国家的市场封锁，等等，哪一样不是灭顶之灾，尤其今天更是。 华为只能断臂求生，2001年将华为电气公司卖给美国艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股权，损失十几亿接受客户退货……。 实际上，任正非也不是什么都顺，他也是不停地学习，不停地自我否定，所以，才有了1997年华为发出向美国人民学习的号召。 从1998年开始，才有了华为一系列向世界顶尖企业和咨询机构学习活动的展开，华为是真学，是削足适履的学，是血淋淋的学。 一个企业从大乱走向大治的时候，企业一把手起着决定性的作用，设想，在还没有学习和应用科学管理体系前的华为，1996年，如果离开任正非，会是一种什么景象。 不是强调唯英雄论，但也不能抹杀英雄的作用，尤其是乱治时期。 中国企业善于学习，也善于忘记，把学习他人作为一项运动，投机地选择学什么和不学什么，目光短视，不能像华为“削足适履”意志般老老实实地学一家。 很多企业从学大庆、学海尔、学西门子、学丰田、学ABB，学华为，一路学下来，学的很苦，但真正学到华为精髓的企业似乎不多，为什么？ 学习华为，就要把华为的价值观研究透。学习不是简单地模仿，不是引用几句口号、标语，更不是引进一些管理技术、流程、方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。 优秀企业的核心竞争力偷不去、买不来、拆不开、拿不走，就像西门子、丰田公司敢于欢迎外部企业任意去现场学习、参观，而不怕我们偷师学艺。 学习一种新的管理体系，首先要对自己原来的体系要深刻自我批判，二是要认真弄清楚一种体系背后的东西，不能简单照抄模仿，三是不能强调自身的特殊性，放下身段学习，最后是持之以恒，不走形式搞运动。 作者 : 周洪涛 --- END --- 下一篇文章预告：企业智能制造四步走 点击下面二维码，精彩内容每周三晚为您呈现。 支持我的创作， 请点文后右下角“在看”，谢谢！ |
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