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罗恩·阿什肯纳斯(Ron Ashkenas) 担任谢弗咨询公司(Schaffer Consulting)的高级合伙人,该公司位于康涅狄格州斯坦福德。戴维·尤里奇(Dave Ulrich) 美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为“管理学大师”，曾连续当选为全球管理学十大教授”和导师（《商业周刊》，1993年始），全球商业“五大导师”（《福布斯》，2000年）。托德·吉克（Todd Jick）曾任哈佛大学教授，马萨诸塞州剑桥市执行力开发中心的合伙人，为美国和欧洲的许多家公司提供咨询服务，他的客户包括美林、普华永道、诺华制药、吉百利等。史蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾任高盛集团首席学习官和董事总经理、南加州大学院长、密歇根大学管理学教授。他也是通用电气公司的首任席学习官。在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克·韦尔奇创造了 GE 无边界文化的管理专家，为我们详细阐释怎样才能实现无边界组织。深度呈现 GE 等知名企业实施无边界的历程；六个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；四种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径。在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。
传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。书中充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。杰克·韦尔奇刚刚接手通用电气时，企业一片死气沉沉，患了严重的“大企业”病。企业内部与外界严重脱离，正如一个人身上穿了十几层羽绒服，已经感受不到外界的冷暖变化。只注意内部与上级，不管市场上的变化，决策过程迟缓又费事，多半流于纸上谈兵。官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数严重抑制创意的产生。企业上下处于较严重的自我封闭、自我感觉良好状态和意识中，虽然还不至于面临崩溃，但却运行的摇摇晃晃。杰克·韦尔奇为了打破这种封闭状态，通过克罗顿维尔培训中心的发动与宣贯，在企业推行扁平的、无边界的管理模式。通过打破四个边界，是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息和资源能够自由流通，完全透明，从而实现组织内部、组织之间更好的交流与协作。传统企业靠严格的边界制胜，而未来的企业则要靠无边界赢得竞争。无边界组织为我们确立了“至大无外，至小无内”的理想。意思是大到极点的东西已无外围可言,小到极点的东西也已无所包容，指事物达到极端反而没有了界限。无边界组织需要企业具有自身独特的企业文化，否则人们习惯了传统的管理模式，很难实施无边界管理。只有通过企业文化的培养形成一个良好的观念，员工才能真正认识传统体制的弊端，才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。所有人永远坚定地保持正直的品格；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处；珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下，GE才真正整合为一个运作良好的系统。韦尔奇也因此打造出通用电气历史发展上的最佳黄金期。
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