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来源：懂懂笔记
因为业务涉及范围广，华为是一家会议比较多的企业。会不开不行，但会多又确实很占用时间。华为中国政企业务副总裁杨文池表示，疫情期间，大大小小的会议都转到线上去开后，情况发生了变化，“你会发现线上会议大家都很聚焦，内容紧凑，效率反倒特别高。”后来虽然疫情趋缓，但是大家已经养成了线上开会的习惯，“疫情实际上对大家的生活、工作习惯改变了很多，这对企业的数字化转型起到一个非常好的推力。” 华为将会议从线下搬到线上，这只是华为自身在数字化建设中的一个缩影。疫情加速了产业数字化的进度，已经是不争的事实。而在中国，还有一个“新基建”的政策拉动力。内因、外因交错的作用之下，行业数字化转型走出了逆势上扬的曲线。 国家统计局1-5月份数据显示，跟互联网相关的企业，包括整个新经济、新模式的增长保持了较好的态势，其中全国整个实物、商品、网上零售的同比增长11.5%。除此之外，在安永于2020年5月18日发布的《全球资本信心晴雨表》中还给出了一组数据：50%的受访中国高管表示，已经开始利用新技术来减轻疫情危机对其业务的影响。其中，47%的 企业表示已经利用新技术使员工能够远程开展工作，32%的企业提到他们利用了自动化，21%的企业表示已在其业务中应用了大数据和人工智能技术。德勤中国理事会成员、德勤中国管理咨询分析与认知业务主管合伙人张庆杰强调：“线上线下加速融合，企业数字化转型更加必要和紧迫。” 数字化转型加速，这件事已经没有争议，成为全社会的共识。同时，转型大潮意味着挑战与机遇的共存：对于政府和企业而言，应该如何正确评估自己业务，有效抓住转型的机遇重新树立行业领先地位？对于ICT厂商而言，应该提供什么样的技术及能力，以什么样的商业模式与客户共成长？ 从量变到质变 拐点需要思维重塑 杨文池讲道，他最近走访了一个华为中国政企业务的重要客户，是国内一家非常著名的酒厂，这个酒厂的特点就是：酒从来不愁卖，但是产能却一直不高。究其原因，杨文池说，“第一，它有一套固定的酿造工艺，稍有变化酒的品质就下降。第二，酒只能在这一个地方生产，换地方味道就不对。”显然，它已经遇到了规模化扩张的天花板，迫切需要华为的新技术加持，加速自身对生产流程的梳理和优化。 通过接触大量的政府和企业客户，杨文池体会非常深刻：“数字化转型升级已经到了一个拐点：从扩张型增长到了价值型增长的转折期，不论在产业上，还是在客户、生态上，都呈现出新的变化和特点。” 以华为自身为例，以前华为中国政企业务的商业模式主要以“卖盒子”为主；但随着行业数字化转型的提速，华为也在积极拥抱5G、云、AI 等新技术，携手伙伴打造更多的场景化解决方案，激发业务和应用创新，以加速行业客户的数字化转型进程。 以前的数字化更多是通过技术手段提升效率，而现在已经跟企业的生产、运营、决策每一个环节密不可分。以前数字化可能影响企业生产的快慢、好坏，而现在的数字化可能影响的就是企业的“生死”。数字化转型进入深水期，对于企业命运的影响力也更大，企业管理者要从思维上进行转变。 张庆杰认为：首先，企业要从被动变革思维转变为主动创造思维，将数字化转型上升到战略高度，从上到下塑造“数字思维”。其次，企业要有清醒的认识，数字化技术不能“包治百病”, 企业要考虑自身业务的特性，制定适合企业自身特点、业务发展阶段的技术架构、演进路线。最后，要有全局观，数字化转型不能局限于单一部门、单一流程的提质增效，而要推进至更深层次的核心业务重塑。 从德勤中国长年陪伴企业的经验来看，张庆杰提出“数字化建设五支柱”，包括数字化战略、数字化业务、数字化管理、数据支撑以及资源支撑。 同样，杨文池也认为面对当前的“质变”，企业首先要从思想上重新认识。以前，企业的数字化转型是被ICT厂商推着走，提供什么技术和产品，就用什么。但如今企业则更需要对症下药，将创新技术与自身需求深度融合，而不能再是简单的拿来主义，“新基建带来了海量的建设机会，如果我们还是固步自封于原有的需求实现再加上简单的新技术叠加思维方式，使用新瓶装旧酒的套路就无法更好地助力行业客户的数字化转型。” 懂行业、有技术、有生态 三重能力支撑企业价值增长 去过深圳宝安国际机场的用户都会发现，机场围绕旅客流重塑了服务体验。例如：一张脸走遍机场，极大地节省了旅客的时间；围绕航班流采取了全程智能化调度，让机场的运行效率大幅提升；同时，运控在一张大图上展现，实现了全局可视、协同运行和智能决策。 “我们从 2018 年开始，携手合作伙伴在深圳宝安机场进行顶层设计、创新实践、统筹建设，围绕'机制、规划、创新、项目’，四位一体推进深圳'未来机场’的建设。这个项目一共有三个阶段，目前第一期刚刚结束。” 杨文池说道。 “未来机场”是深圳机场项目的名字，而因为这个项目的创新性，使得深圳机场在国内外的影响力大大提升，“未来机场”这个名字已经成为中国智慧机场的代名词。同时，因为深度参与、联合创新，华为也成为最“懂”机场业务的产业链核心技术企业。 深圳机场是一个典型的价值型增长案例。从这个案例中我们看到几个特点：第一是系统性，需要从顶层对业务进行重构，不是简单的一个业务线的数据化。第二是复杂性，涉及的技术、产品面非常广。第三是未知性，客户和ICT厂商都没有可借鉴的经验，而是通过合作一起去摸索创新，去探索未来。 以前政企客户是扩张型增长，ICT厂商与他们的交易模式特别简单，卖产品、卖解决方案、卖服务。但是现在到了价值型增长阶段，诸多的新技术出现，政企行业原有的运营模式需要重新构建，“客户突然发现，自己也不知道自己到底想要什么了。” 杨文池表示，数字化转型进入到政企客户的核心业务领域之后，每个行业会有自己独特的需求，细化到行业中的每个企业也都各不相同。这对ICT厂商和生态提出了更高要求，需要三个方面的能力储备：第一是懂行，懂行业的趋势和需求；第二是懂技术，以及技术与业务的融合方式；第三是懂生态，要用生态发展的思维去提升整体的价值。 在过去几年间，华为聚集了很多行业专家，“增加这些人不是让他们去市场上打单、拼项目。” 杨文池透露，这些人才进入到华为之后主要负责与客户深度沟通，充分了解、挖掘客户需求，然后反向整合出最贴近客户需求的解决方案，“为了深入'懂行’，我们会让这些专家持续积累、发酵在行业中的能力。” 除了懂行，还要懂技术。当前，新技术不断涌现，对于ICT厂商而言，不仅储备5G、AI、IoT、大数据、区块链等方方面面的新技术，还要懂得如何将这些技术与客户的业务融合，实现业务转型。 再有，就是懂生态。在行业数字化转型进入深水区的今天，生态也发生了翻天覆地的变化。以华为为例，从生产销售“盒子”到深入各行各业。而现在，转型和升级对行业合作伙伴的能力要求也在同步提高，合作的模式也发生了很大的变化。需要华为与合作伙伴一起去了解客户、联合打造创新的场景化解决方案，“在这种情况下，只有借助'平台+生态’的模式，将销售类伙伴、解决方案伙伴、规划与咨询伙伴、投融资伙伴、服务伙伴、云伙伴等不同类型的伙伴聚合在一起，通过生态的力量才能更好地实现各行业的数字化转型。” 杨文池表示。 能力+格局 懂生态促进价值增长 客户的数字化转型，这是一个需要不断创新，并且涉及领域非常广的复杂工程，任何一家公司靠自己的力量，实际上是很难端到端的去承接这个工作，深圳机场就是最典型的一个案例。因此，只有生态系统足够的健壮，大家各有分工，互相协同、协作，各自发挥各自的能力，一起去满足客户数字化转型的需要，才能创造出更大的价值。 杨文池将这总结为“平台+生态”，平台是生长出各种能力，而生态则是一种格局观，一种合作共赢的心态。 从技术平台来看，数字化转型对于中国ICT厂商以及政企客户来讲，都是技术升级的历史性机遇。华为从生态的角度，给合作伙伴和客户提供了鲲鹏+昇腾生态的平台。通过平台的开放，华为提供更多的能力来支撑上层应用的对接。据了解，华为已在北京、广州、深圳等地成立了10余个鲲鹏创新中心。通过能力开放、技术支持，华为希望能在这个平台上“长”出更多好的硬件、软件，满足客户复杂多样的需求。 从人才平台来看，新技术、新模式，最迫切的需求就是大量的人才，华为设计了一套端到端的培训模式，让学生走出校门的时候，就已经能够基于底层平台去设计开发新的解决方案，这些举措都有力支撑了生态持续、良性发展。 从解决方案平台来看，生态更加开放之后，合作伙伴与华为、伙伴与伙伴之间更多元、跨界的合作，孵化出更多的创新解决方案，这是第一步。然后通过生态中分布在全国的营销网络，将创新的解决方案有效地复制到更多的客户端，帮助客户商业成功的同时，也实现合作伙伴的商业成功，这才是一个高效的解决方案平台。 技术、人才、解决方案平台，是生态的基础能力。而良性、可持续发展的生态，不仅需要能力，更需要心态和格局观。 “何谓生态？不是简单的甲方乙方关系，而是相互赋能、共生共赢。” 张庆杰认为，懂生态要有“高利益、大格局”的思维，不是从自身利益最大化，不应该“单打独斗”，而是广泛开展技术、资本、行业、供需等各个方面的产业生态合作。 通过德勤中国与华为在中国的合作，张庆杰感触非常深，双方合作的信任度越来越高，一方面是因为华为对合作伙伴的要求很高，另一方面是因为华为的格局观。 在懂懂看来，生态不是喊出来的，第一要有能力，第二要有格局，才能成就真正良性的生态。“懂”生态的一个“懂”字，核心在于格局和心态。华为之所以可以成为生态的底座，也正是因为始终保持“让更多的客户、伙伴实现商业成功”的理念。 【结束语】 行业数字化转型进入到深水区，新技术与业务的结合将创造出更大的增值空间。而企业在这个阶段，需要的不是简单的技术、产品“供应商”，而是真是懂行、懂技术、懂生态的“同路人”。 挖掘数字化转型红利，你需要一位专业领先的“懂行”伙伴！  |
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