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“变革”是组织管理的重要论题，在这个论题中，组织的情绪管理往往被领导者忽略。变革常常带来员工消极的情绪，而这些情绪会阻碍组织变革的进展。本文作者带领我们回顾了丘吉尔的几次重要演讲，细致阐述了丘吉尔是如何从组织、管理者和员工三个层面调动情绪，促进变革的。
 变革与消极情绪联系在一起 1.人是组织变革的重要因素 2.面对组织变革，最常见的是消极情绪 当组织进行变革时，组织本身可以优化内部结构、调整人员、整合资源，以应对危机或者机遇，可以说，变革是组织生存与发展的重要途径。但是在变革过程中，最不应该忽略的就是组织成员是如何应对变革的：面对变革，他们会做出什么反应? 变革可以被看作机会，也可以被看作危机，变革带来的组织成员所处环境的变化会产生情绪唤起，使得组织成员对变革产生一定的情绪反应。按照“费力最小原则”，人类一般倾向于花最小的力气或者付出最小的代价取得最大的成果。人类并不喜欢变化，因为变化需要付出代价，做出改变，而这些改变是否有价值，尚未可知。大多数组织成员面对变革，产生的都是消极情绪，他们需要学习新的知识、掌握新的技能，需要加班或者付出更多才能完成自己的工作，却不一定能够得到更多回报。 组织成员情绪的产生常常取决于个体认知与真实情况的差异。二者的差异越大，所引起的情绪反应就越大。个体对组织变革的认知是指个体通过对信息的获得与加工，对组织变革产生的评价与信念。当组织成员意识到变革发生时，常常会对变革进行了解和评价，以判断变革对自身今后的发展是否有益，以及组织是否有能力完成变革等，并根据自己的判断产生相应的情绪与应对方式。 组织成员对组织变革产生的情绪有积极情绪和消极情绪，相应地，行为也分为支持或者抵抗。我们利用主动性/行为方向的二维划分法，可以将组织变革中成员的行为分为积极支持、积极抵抗、消极支持与消极抵抗四种类型，如下图所示。 管理者最希望看到的应该是员工的积极支持，比如畅所欲言、积极献策，为变革贡献力量；就算是消极支持，比如个体的接受、妥协等，也是好的。但是现实工作中，员工表现出来的更多是消极抵抗——不作为、旁观等，甚至有些员工会积极抵抗——主动阻碍变革。 变革时期影响组织情绪的主要因素 研究数据显示，将近70%的组织变革无法顺利达到预期。想要变革顺利进行，就要得到组织成员的支持。组织成员在组织变革过程中的情绪反应会影响变革方案的实施和后续发展，甚至关系到变革结果。 那么究竟是什么影响了变革中的组织情绪? 1.员工个体因素 员工是组织的细胞，是组织最重要的组成因素，也是影响组织情绪最大的变量。如果组织把控得当、合理引导，其会成为组织变革的一大助力; 如果员工有很多苦恼，产生了对变革甚至是对组织的抵触情绪，组织变革就只会事倍功半。 个性指个人的精神面貌或心理面貌，是区分不同个体的一个重要依据。个性特征与具体行为有很紧密的联系，例如性格沉稳的员工面对变革可能不会将情绪强烈地表达出来，性格急躁的员工则不善于克制自己的情绪，面对变革，一旦预期与实际情况不符，就可能出现愤怒、抵抗甚至离职的行为。因此，员工个性是影响变革情绪反应的一个重要因素。 对员工来说，与自身利益最密切相关的就是薪酬、发展空间、工作量等。变革能给自己带来什么?是升职加薪还是职位岌岌可危?员工对变革结果的感知会直接影响他们的行为及其对变革的反应。 参与变革的本质是员工在变革中积极发挥作用，拥有更多的主动性和发言权。员工参与变革，一方面可以使之深入了解变革的动态和动向，另一方面可以让其树立起主人翁意识。参与的程度越高，了解得越多，员工对变革的配合度就越可能提高，对变革的反应就越可能会向积极支持的方向发展。 2.管理者因素 管理者作为组织的重要成员，对组织的变革与发展有很大影响，所以管理者因素也会对组织变革中的情绪产生很大影响，管理者的思维方式、行为、风格等都会影响组织变革中的情绪。 如果管理者善于管理自己的情绪，他们为人处世的风格和方式会让人很舒服。他们不仅能控制自己的情绪，还能安抚员工的情绪，换位思考，倾听员工的意见，为组织营造和谐的氛围。此外，善于情绪管理的管理者能够及时注意到组织情绪的变化并进行调整，以保证变革的顺利进行。 低质量的领导行为仅仅以物质和雇用为基础，管理者仅仅是“简单的领导”，不与员工进行工作内容以外的交流，高质量的领导行为则以信任和资源交换为基础——管理者对员工投入感情和精力，给予员工更多资源与支持，这种长期的沟通也会让员工对管理者形成心理信任。同时，员工也会将自身溢出的情绪资源用于与上级领导的相处和工作，进而产生组织情绪资源的带动作用。 组织成员对于变革产生的情绪，在很大程度上来自对变革结果的不确定性，而这种不确定性来源于变革信息的缺乏。当组织变革时，组织成员总是希望尽可能获取更多信息来保障自己的利益，因此沟通在变革过程中尤其重要。 管理者作为信息的传递者，确保变革信息的有效沟通，既可以降低变革的不确定性，又可以帮助员工消除因变革的未知性而产生的紧张、无助等消极情绪。 3.组织因素 组织是员工和管理者立身和发展的根本，组织因素也在影响组织面对变革时产生情绪。 组织对员工的关心和重视就是组织对成员的支持。当组织的支持度高时，员工能获得丰富的资源。当员工感知到更多的组织或上级支持时，他们可能会对变革做出更为正面的评价，进而产生积极的变革情绪反应。 根据公平理论，人们总会将现在的付出与收获和过去进行对比，不仅关心自己所得的绝对量，而且关心相对量。组织成员会进行纵向对比来确定组织的变革是否公平，为自己带来的报酬是否合理，比较的结果将直接影响员工在变革中的积极性和情绪体验。 组织文化作为组织独有的区别于其他组织的产物，对组织有着重要的作用。良好的组织文化可以凝聚成员的力量，最大限度地激发组织成员的聪明才智，促进组织进步，并从中享受荣誉和成果，实现良性循环;良好的组织文化还可以约束成员，防止有碍组织利益的行为出现;良好的组织文化更可以向外界传递组织的基本宗旨、服务精神等，从而树立良好的组织形象。可以说，良好的组织文化对组织成员的情绪起到了积极作用。 优秀的组织文化作为“软实力”，将组织成员拧成一股绳，当变革来临时，组织成员在组织文化的作用下凝聚在一起，积极地迎接变化。 激发积极情绪促进变革成功 变革总是会引起组织成员的情绪变动，所以情绪管理就成为这一特殊时期工作的重点。正确、得当地处理变革中的组织情绪，可以促进变革向预期的方向发展，增强企业竞争力，使之在市场上占得先机。 1940年5月，希特勒的纳粹军队横扫欧洲，所有人都看出他的狼子野心。在英国，一向主张绥靖政策的首相张伯伦下台，主战的温斯顿·丘吉尔取而代之。丘吉尔做英国的首相，也是当时无奈的选择，因为在这个风雨飘摇的时候，没有人比这个态度强硬、滔滔不绝、口若悬河的男人更适合这个位置了。 下面，我想以丘吉尔战时几次著名的演讲来说明，他是如何在变革时期通过组织、管理者和员工三个层次来影响大众情绪的。 1.组织层面：塑造组织愿景，建立组织使命 当组织支持、变革公平和组织文化提供合适的土壤时，组织变革有可能取得成功。在变革的时候，组织可以通过明确组织愿景，建立组织使命的方式，让员工知道自己为什么改变，以及改变的意义与价值为何，这样能够更好地消除员工的恐惧，增强员工战胜困难的勇气，也能够促使变革取得成功。 当管理者为组织成员描述愿景时，一个可以共同奋斗的目标就被树立起来了，合格的管理者会将组织的愿景广泛地传递给组织成员，并帮助他们理解和接受它，促使他们行动起来，共同为变革努力。而且，当组织成员将组织愿景与自身的工作目标结合起来时，他们会更有奋斗的动力和凝聚力。 愿景的传播有赖于恰当的沟通渠道，好的沟通渠道既有利于管理者传达愿景与目标，也有利于管理者发现并及时解决员工应对变革的各种情绪变化。建立起上下级、同级之间的沟通渠道，可以有效地保证信息的传递和反馈。员工获得了充足的信息，对组织变革可以进行更加全面的评估，从而建立起对组织的信任，就可能有效地减少消极情绪。 有时员工产生消极情绪，变革并不是真正原因，真正原因是员工对变革的看法和态度。在没有真正了解变革的背景和目的时，员工总是以为变革会改变自己目前的状况，这会让他们产生不确定性和抵触情绪。组织建立起有效的沟通传播渠道，可以向员工说明变革的目的、过程、预期效果，以及可以为成员带来的切实好处......当员工认识到变革的必要性和好处时，组织情绪就可以得到调节和控制，进而改变员工对待变革的态度。 2.管理者层面：鼓舞领导团队 对组织变革来说，恰当的领导团队至关重要。管理者是企业重要的人力资本。对内，他们在组织网络中占据重要位置;对外，他们是组织的代表和象征。组建恰当的领导团队，对于组织变革尤为重要。 面对组织发展到一定的规模，业务拓展到更多层次，外界环境变换动荡……一味求稳、故步自封的领导团队并不能给组织带来机遇，而审时度势、提倡变革、顺应发展的领导团队却有可能让组织向更高的层次迈进。 当领导团队注重稳定的时候，他们喜欢在既定的规则和组织惯例下做事，不愿意冒险和试错。他们更多关注控制、标准化和正规化，为组织成员设定明确的任务标准和角色要求,制定详细的奖赏标准和方案，发现员工偏离标准时立刻予以纠正，以保证员工在既定的范围和框架下完成任务。这样的领导行为不利于员工打破陈规，从长远来看更不利于组织的发展。 当领导团队敢于变革，勇于变革时，这种变革型领导行为对组织的探索式学习和发展具有正向影响。组织发展最重要的资源在于领导团队自身的观念和领导方式，因此要鼓舞领导团队的士气，让他们切实了解变革对组织的价值非常重要。合适的领导团队才会在组织变革中表现出足够的紧迫感——能够谨慎地观察组织在变革时员工的情绪变化，他们遇到了哪些问题，并及时发现、解决问题，有效处理消极情绪，发挥积极情绪的作用，为组织的变革贡献力量。 成为首相的丘吉尔，首先要面对的是两大政治派别。一派坚决反对前任首相张伯伦的“绥靖政策”，支持丘吉尔的胜利目标；另一派则对该目标冷嘲热讽，国王本人也很怀疑丘吉尔的能力。当他第一次来到下院发表演讲时，他感受到的是冷淡、蔑视的态度。 组建一个战时政府和领导团队，得到大多数人的支持是丘吉尔需要解决的首要问题。 为求各界支持，他第一次在英国广播公司发表全国演讲的时候，对当时的形势做了详细的分析：德国人已经突破马其顿防线，飞机数量数倍于英国，荷兰已经沦陷，德国人的下一个目标是英国。 接着，他表达了英国人民抗击德国人的决心，并把他与政府其他党派出现的问题摆上桌面，但同时他说：“我已获得国王陛下授权，业已组建新政府，其中有男士，也有女士，他们代表了各个党派及几乎各种立场。我们有过分歧争执，但现在，共同信念将我们团结在一起——对敌宣战，直到赢得胜利；无论付出多大代价，无论可能经历怎样的苦痛，绝不放弃抵抗、任人奴役、忍受屈辱。” 这次演讲得到了大部分同僚的积极响应。大家普遍反映他的演讲激励了英国民众，也使得政府同僚们知道天降大任于他们，只有同仇敌忾、共同努力，才能渡过难关，救欧洲于水火。有了领导团队的大力支持，丘吉尔后期才能大展拳脚，取得一系列辉煌的成绩。 3.员工层面：抓住切实需求，激发成员士气 员工的个性、对变革的预期以及变革时期的参与程度，会对变革能否成功产生影响。组织可以通过抓住员工切实的需求，让员工看到改变给他们带来的好处，以减少大家对改革的消极情绪。 敦刻尔克撤退前夕，英国民众士气低落，恐慌情绪滋生蔓延，充斥报纸的是有关希特勒各种进攻英国计划的报道。 6月4日，敦刻尔克撤退大功告成，33万英国远征军将士奇迹般得救。就在这一天，丘吉尔在英国议会下院发表了著名的演讲。在演讲中，他回顾了数周以来法国战场的形势和敦刻尔克撤退的情形。接着他询问大家:在这次战争中我们最需要的是什么?是撤退吗?他谈到了希特勒的各种进攻策略，并提请听众注意，数百年来，拿破仑与其他“欧洲大陆的专制君王”也曾如此盘算，但都终告失败。 最后他指出，英国现在的目标是保卫自己的国家，他充分表达了自己和英国人民抗击纳粹的决心：“我们将在法国战斗；我们将在任何海域战斗；我们将在空中战斗，愈战愈勇、愈战愈强；我们将不惜代价守卫我们的岛国。我们将在任何一块滩涂战斗；我们将在任何一处敌人登陆之地战斗；我们将在任何一畦田野、任何一条街巷战斗；我们将在任何一座山岗战斗；我们绝不投降；纵使，我绝不相信，英伦全岛或大部分落入敌手，遭受奴役，无力反击，驻守在帝国海外领地的舰队仍将继续苦战，直至新世界适时秉承主意，全力以赴，拯救旧世界，让其重获自由。” 作为管理者，丘吉尔清楚地知道什么是英国人民最迫切的需求：保卫家园，建功立业。他把握住了这一点，就有足够的方法提振英国民众的士气，促使变革成功。 |
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