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导读：2月19日，据报道，网易和亚马逊正在推进一项有关中国电商业务的重大重组。网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务，该谈判历时数月，由网易考拉主动发起并推进，双方或采取换股方式，但目前双方均不予置评。2月14日，据路透社消息，阿里巴巴正在谈判入股麦德龙的中国业务，对此阿里巴巴、麦德龙方面均表示对市场传闻不予置评。对此，以下对网易考拉合并亚马逊中国海外购、阿里收购麦德龙做出了深度分析。 一、 2月19日，据报道，网经社（100EC.CN）获悉，网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务，该谈判历时数月，由网易考拉主动发起并推进，双方或采取换股方式。 亚马逊中国海外购业务，只是亚马逊众多业务中的一块 首先，该消息说的是“网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务”。这里请注意，是亚马逊中国的海外购业务。 亚马逊中国，是亚马逊于2004年通过收购卓越网进入中国后成立的，目前亚马逊在中国布局的核心战略业务涵盖四个方面，包括以亚马逊海外购和全球开店为中心的跨境电子商务，涵盖纸书、Kindle和电子书的阅读业务，物流运营业务和云计算服务（AWS）。 2014年亚马逊中国正式上线其海外购业务，这是亚马逊在全球范围内的第一个本地化、多站点全球商店，消费者用中文即可直接购买来自亚马逊美国、英国、日本、德国网站的30大品类、近2000万件海外正品。商品由亚马逊全球物流体系从海外运营中心直接配送给中国消费者。2016年10月亚马逊Prime会员服务在中国上线，是亚马逊全球首个提供跨境订单全年无限次免费配送（单笔跨境订单金额超过200元）的会员服务。也就是说，此次网易考拉可能合并的海外购业务，相当于亚马逊电商业务的中国站点。 网易考拉或相中了亚马逊的供应商资源 网易为啥要买？在记者看来，这跟网易考拉做全球买卖的决心有关。 2018年末，网易考拉发生了“加拿大鹅”事件，此事件最终虽没有定论，但是也在消费者心中播下了“不信任”的小火苗。 根据公开资料，网易考拉成立于2015年初，创立之初主打跨境电商，去年6月由“考拉海购”更名为“网易考拉”，正式进军综合电商市场，商品开始不局限于进口商品，而是包括中国在内的全球高品质商品。 2018年第三季度，网易电商业务毛利率10.0%，去年同期为11.5%，同比出现下滑；同时网易净利润持续下滑，第三季度整体净利润3.29亿美元，同比下滑25.3%，此前二季财报其净利润3.18亿美元，同比下降 29%。 强大的供应商资源，是国内电商企业做跨境业务最渴求的。从“加拿大鹅”事件看，网易急需提高“正品”信任度。 而亚马逊，正好拥有这些。时任亚马逊中国总裁的葛道远(Doug Gurr)在2015年接受本报记者专访时曾表示：“无论行业如何演变，亚马逊只需做好两件事：一件是产品的品质，尤其是正品保证；另一件是跨境物流体验，把速度提上去，把邮费降下来。在我看来，跨境电商的竞争终将回归商业本质——丰富的选品、可信赖的品质、透明的价格、稳定以及便捷的跨国配送体验，这些才是跨境电商最终角逐的战场。而这些也正是亚马逊深耕全球电商市场20年来所积累的资源与优势所在。” 亚马逊愿意卖？这些年的亚马逊中国就像握有一手好牌没处使劲 且不说网易这次跟亚马逊是怎么谈的，但是相信过程应该不会太顺利。毕竟亚马逊还是全球最大电商平台。亚马逊愿意卖？ 从进入中国至今，亚马逊中国的业绩并不突出，甚至一直处于“水土不服”的状态。 数据分析机构Statista显示，2016年亚马逊在中国的电商市场份额已经跌至0.8％，而阿里和京东占据了高达81.3%的市场份额。 据资料显示，亚马逊最早在中国拥有15个运营中心，目前只剩下SHA2（上海运营中心）和宁波、香港等几个保税仓，去年底，亚马逊中国刚刚关闭了它的CAN4（广州运营中心）。 亚马逊中国的总裁已经换了几轮，业绩却未见有特别明显的增长。尤记得当年进入中国市场时，贝佐斯（亚马逊创始人）的信心满满。 就像葛道远曾说的，亚马逊不能放弃全球市场的积累而只做理论上能够反应更加快速的本地公司，也不能将全球模式照搬到中国，使亚马逊中国丧失本土化的机会。他们必须要突出自己的优势，在市场上做出差异化，才有可能获得成功。 而亚马逊，或许就需要一个像网易考拉一样，真正了解中国消费者的运营高手，来打好这一手的好牌。 考拉有市场，亚马逊有渠道，对于中国消费者来说，两者的合并，最直接的好处是，去网易考拉买进口商品，价格可以更低，还可以更多一些安全感了。而选择在亚马逊平台购物，或许包括物流在内的，各方面购物体验感都将得到提升。 二、 阿里可能收购麦德龙的三个关键要素 2月15日，据路透社消息，阿里巴巴正谈判入股麦德龙中国业务一事，麦德龙中国相关负责人表示：“麦德龙在寻找合作伙伴，此事处于早期阶段。” 而麦德龙是否青睐电商基因强悍的阿里巴巴，上述人士表示不予置评。通过多方，向阿里就“入股麦德龙中国”一事求证，阿里方面始终保持着一致的回复口径：“对于市场传闻不予置评”。 “不予置评”，一句意味深长的话术。如果双方并无意愿，也没行动。通常企业双方都会明确用“子虚乌有、纯属谣言”等措辞彻底否认。 因此，麦德龙中国相关负责人表示：“此事处于早期阶段。”大致符合双方就入股一事所推进的事实性阶段。 我们假定阿里可能最终收购麦德龙中国业务。为了达成这个目标，阿里大概应该要注意三个关键要素。 第一，阿里零售资产配置升级 对于外界认为阿里是目前互联网公司持有实体零售资产最为丰富的印象，其实有必要做一番更为精准的定性。阿里持有的众多实体零售资产，相互之间的互为协同关系，以及整体组合一起的完整性，其实还远没有在全国覆盖、业态全面、体量庞大，以及能量均衡等几个主要指标上，达到成熟完整的结果。 从入股时间先后去看，阿里在过去5年间，分别入股的不同零售企业，有着非常典型的阶段性考虑下，入股阶段性目标企业特性。 这些标的零售企业中，有的是私人关系牵线达成的合作；有的是新零售业务探索初期，出于对实体零售产业陌生，需要小范围试验的合作；有的是双方经过评估后，为了达成对竞争对手的防御而形成的联盟；还有的是卖方对于数字化和阿里技术和资源渴望，而主动联系的合作等。 真正属于阿里在成熟的实体零售升级改造计划之下，通过反复推敲揣摩，并与阿里此前电商业务、品牌商资源，以及数字化落地等一系列阶段性布局所需，而形成的精准入股标的，恐怕还得要属大润发和居然之家。 即便如此，过去两年多来，阿里新零售在品牌商数字化升级和实体零售数字化改造方面，后者存在着巨大的困难和模式闯关新意不足。双方对于这场足以写进零售史的数字化融合创新过程，显然也没在初期预料到实际过程的难度太大。 双方资源的互补、新模式的创新、线上线下的深度融合、数字平台和门店的协同互力、传统链路和数字链路的嫁接……过去两年来，新零售在双方的最主动配合的努力下，还是有很多未如预期的迅速改变。 对于阿里来说，既然很可能已经正式考虑评估入股麦德龙中国，阿里对于麦德龙在目前旗下整体零售资产配置清单中的组合关系和价值定位评估，远远要重要于对麦德龙中国整体零售资产价值的评估。 大概率上面，阿里可能对于落地一二线城市优质地段的麦德龙，需要在门店仓储化功能上，有更多的升级投入和多业务线的整合。 其他方面的深度整合，不排除麦德龙至今还具备超高优势的全球进口、供应链体系和大宗生鲜流通能力，也是阿里所看重的。事实来看，阿里确实会在未来3-5年，继续加强对于生鲜、进口的投入。 值得注意的是，麦德龙和阿里已经于2015年，即阿里新零售的前一年，达成了多项战略合作。包括麦德龙（全球）入驻天猫国际，双方还在全球供应链、跨境电商、大数据方面达成了合作。麦德龙也是阿里在欧洲战略的重要合作伙伴。 两家企业的合作关系，早就有基础。 第二，麦德龙变卖意愿 麦德龙通过股权交易或转手潜在买家的意愿，可以用非常强烈来形容。稍许留意过去半年的麦德龙新闻，出售和入股，已经是麦德龙中国乃至全球最频繁相关的报道主题。 2018年10月底，有关麦德龙有意出售中国业务的传闻，就曾引发业内极大的关注。阿里在当时就被外界猜测是可能的潜在买家，甚至包括腾讯，永辉、华润万家、物美、苏宁在内的国内主流零售企业，都被视作是具备入股的猜测对象。 引发过度关注的出售传闻，还令麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）于随后几天内，在一场官方零售论坛上亲自表态“麦德龙将出售中国业务是谣言”。 不过，康德当时的表态中，一方面强调“麦德龙过去在中国发展的很好，在中国的的业绩也很好，已经从B2B发展到B2C领域”；另一方面又表示“出于未来发展考虑，麦德龙的确有考虑寻找新的合作伙伴”。两番前后略显矛盾的话语中，其实已经指向了麦德龙出售中国业务的考虑，至少已经有了。 同时，麦德龙全球的股权，也在一系列的潜在买家和市场传闻中，持续为外界注意。有趣的是，其中多数还是来自中资的投资机构和企业。复星国际、中信资本、凯雷资本，都是早被市场了解或猜测的洽谈交易对象。 这与麦德龙全球业绩在过去几年连续下滑，有着直接的关系。 2010年开始，麦德龙经过2008年的历史最好时期之后（655.29亿欧元），开始一路下滑。2016年全年营收更是一次性下降了63%，全年仅完成218.70亿欧元的营收。 麦德龙出售了包括几个消费电子电器类卖场、以及其他如Real的资产。 其中，亚洲市场在麦德龙全球业绩板块中，一直占比较低。中国作为麦德龙仅次于德国本土和法国的第三大市场，业绩更是不如人意。便利店、电子数码类专营店业务，麦德龙中国均已关店结束。 收购外资企业在华资产，并与对方达成全球总部级合作，阿里与美国雅虎、京东与美国沃尔玛（1号店），都曾有过类似的合作方式。 也就是说，麦德龙将中国资产选择出售给阿里，并继续延续此前达成的全球合作，至少在合作方式上，已经有过多次先例。 第三，麦德龙中国状况 目前还在中国市场的外资零售品牌，麦德龙算是在犯错程度和留存时间上，一直比较坚挺的一家品牌。 1995年，麦德龙首次进入中国市场，开始以它特有的仓储式量贩店模式，涉足中国零售业。然而，错误也从开始埋下伏笔。 且不论门店数远落后于同期进入中国市场的沃尔玛、家乐福。主要原因，在于麦德龙和它的同胞兄弟万客隆，都是仓储量贩店模式坚定不移的捍卫者。这种模式的好处在于，集中DC大仓和门店一体化，最大程度调配管理库存，加速商品在量贩门店的快速批量流通。并以城市为区域单位，用几个大店覆盖一片区域市场，形成门店虽然很大，布局拓展灵活的业态优势。 这种模式，属于典型的欧洲式零售。中国人熟悉的宜家大卖场，直到今天也是类似模式。这种模式一度也启发了国内很多本土的区域零售商。武汉作为中国消费零售重头市场，也是华中地区第一城市，曾在90年代末和新世纪初，呈现多家量贩式门店竞争的市场“盛况”。 然而，中国不是欧洲，1995年的中国更不同于今天。彼时中国城市的土地价格虽然便宜，得以让麦德龙携资金优势拿下不少一、二线城市市中心优质位置。但是远未普及的私家车，以及中国内需经济非常薄弱的90年代，让进口商品为亮点，以量贩式批量购买为主的麦德龙，面对躺着就能挣钱的90年代中国零售市场，依然走的不温不火。 致命的是，当时的麦德龙，一进入中国市场，就“曲高和寡”的推行付费制会员模式。这对于当时中国消费者第一次深信“顾客就是上帝”的心态来说，简直是人为把顾客往外赶的“罪魁祸首”。 “我来你这里花钱，你不热烈欢迎，还要我先掏钱买个花钱资格吗？”付费制会员模式在欧美市场落地多年的习惯，也是直到最近两年，才在国内市场缓慢的推行中。而这，已经过去了24年了。 不能说麦德龙此前积淀的经营优势，在中国没有引发好评和市场效应。业界公认麦德龙在生鲜品采购和验收标准上的严格和可靠性，直到今天也没有成功的模仿者。这也是为什么麦德龙现在的中国市场业务，会重点聚焦餐饮和团购市场。也是上述麦德龙中国区总裁康德提到的从B2B生意到B2C市场的过度。 外界习惯将此次麦德龙中国出售传闻，与过去5年来外资在华零售品牌持续“出逃”的现象联系起来。这些主要以欧美零售企业为主的外资名单包括：英国乐购、韩国乐天、韩国易买得、西班牙迪亚天天、法国家乐福，以及内部转角运营权的法国欧尚。 其实，正如上述所说，按照20多年来的拓展速度、市场渗透程度以及所犯错误，麦德龙中国直到今天才可进入到可能的正式出售阶段，其实还算坚挺的。 对于外界来说，它在中国每年200多亿元的营业额，并不是价值重点。它在中国一、二线城市核心城区位置拥有的近100家门店，且都是仓储大卖场的巨型门店，才是外界最为看重的价值。其他包括上述多次提到的全球特色商品供应链、以及生鲜流通管控能力的体现，都是麦德龙为潜在收购对象垂涎的优质资产。 对此，网经社-电子商务研究中心主任曹磊表示：此次收购，不仅有利于阿里搭建高端消费场景，还能与阿里此前入股的平民化大卖场大润发互补，构成完整的大卖场生态，补全消费场景。麦德龙的门店优势不仅在于其位置，还在于其模式。其仓储式大型门店，能为阿里提供更加优质的供应链资源，和天猫超市、盒马等实现互补。 此外，阿里、腾讯等对线下流量和场景的竞争越来越激烈，而麦德龙是中国市场少数还没有站队的线下零售巨头，阿里如果得到这个盟友，不仅能够增强自身竞争实力，也能对已将沃尔玛和家乐福拉入战队的腾讯起到制衡作用。采用入股的形式，也是一种折中的做法。此前阿里改造大润发（如淘鲜达业务）也只限于体系内投资的公司，体系外的公司则难以渗透。曹磊，认为。（综合：零售老板内参、钱江晚报） |
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