来源：吴不懂的好奇心（ID：AmazingWu818）
你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的创业者！这是和你分享的第【31】篇原创内容，原创不易，可以文末“点赞+在看”支持哦！
最近，和我们的粉丝用户、坚持会员HR伙伴、企业负责人沟通关于绩效管理话题的时候，发现绩效管理真的是千企千面。不同发展阶段、不同行业属性、不同地域分布的公司，都想通过绩效激发人的主观能动性，激活人的潜能发挥，但是大多数企业绩效推行的结果却事与愿违，甚至会产生员工与企业博弈的负面效果。某连锁企业，由于公司的业务发展迅速并且得到资本的加持，门店扩张的速度比较快，但是门店之间的业务发展会由于选址、区域、消费习惯等差异，导致发展不均衡，因此推行分层分类的绩效激励方案势在必行。经过多家对比及方案思路沟通，最终公司选择了一家咨询公司的团队开始推进，前期过程CEO只在签约会上露过一面，后续并未参与方案的讨论和优化，签约后，方案制定主要是由COO参与和主导推进，结果在方案测算完成后，CEO停止了项目推进并未给到任何理由和反馈，这个项目就此无疾而终。一个合格的变革项目，一定要有一把手的深度参与和配合，掌舵的不进行参与指挥定方向，下面的舵手再努力也是无用功。在企业中，HR推动变革，一定要获得最高层的管理者承诺和信任支持，否则项目过程中一旦出了一点问题，HR就会变为背锅侠。某大型集团性公司，内部的人力资源部及高层已经制定好了新的薪酬绩效方案，但是该方案会影响内部某些既得利益者的利益。为防止出现激烈的派系斗争或是内部将项目强压推进后导致部门间的对立，该公司就象征性的请了一家外部的咨询公司介入。顾问团队介入之后，了解了相关情况，很快就给出了方案和思路并推行下去。推行的过程中固然是遇到了阻力和怨言，但是抱怨的火力集中点主要集中在咨询公司的顾问团队，并且发难者又很难找到着力点。借力打力，也是市面上推行变革项目的常见的操作方式。特别是内部有派系对抗，内部人力资源部无法落实最高层的管理决策的情况下。外部的咨询机构不仅能够给予专业上的支持，在角色上也相对中立，相较而言更容易获得支持与信任。最近两个月，有好几位HR朋友在跟我沟通企业内训的事情，有一个比较集中的需求点是：公司目前的团队凝聚力不行，部门团队间的配合很难形成合力，大家协作观念比较弱，没有大局意识。后来，通过深入沟通发现，好几位朋友的公司，存在无法形成合力的根因，都是因为绩效考核产生的问题。A公司是因为绩效工资的固浮比过低，员工根本没有兴趣挣这个钱，导致不论设置什么考核指标，员工压根不在乎，就当这笔钱没有了。B公司是在制定考核指标的时候，只是很简单的将业绩目标向下分解，但是没有协作指标或者是共担指标，导致各部门间自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。C公司在推进绩效考核的过程中，由于元老们的一直反对，这几年已经反复推行了几次，但是董事长的耳根太软，每次只要元老们一致反对，董事长就开会停止推进绩效考核，但是过段时间又觉得还是要推行，就继续开大会、做宣讲、下决心，如此反复。管理者的承诺如同废纸一般，再也没有人把绩效考核这件事情当成是事了。D公司给部门和个人设置的指标过于理想化，在受疫情影响的大环境之下，设置的业绩增幅超出很多同行业的增长水平，并且并没能配置额外的资源，认为只要通过绩效考核的方式强力下压，要在干毛巾里拧出几把水，最后导致员工的离职率居高不下，整个团队岌岌可危。有时候，有些高层管理者对于做绩效这件事情，存在着很多的误解，要么不做，要么乱作，本来是机制出现的问题，都会认为是人出了问题。所以大家在做绩效的时候，一定要注意导向性、可实施性、激励性和反馈复盘。好的绩效变革，需要天时、地利、人和，也需要时间和耐心让其产生结果，不要急功近利，不要妄自菲薄。在管理的道路上，道阻且长，但是这却也是管理工作会给管理者所带来的独特意义。管好一家公司，提供更多的工作岗位，创造更多的盈利给员工分配、给国家纳税，这何尝不是一件功德的事情。都说“不做绩效是等死，一做绩效是找死”，你怎么看？
关于绩效考核，你们公司又遇到了什么问题，欢迎随时和我沟通，说不定我可以给你提供一些思路。以上，共勉，如果对你有帮助，文末顺手点个“赞+在看”
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