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组织设计在企业实践中主要有哪些影响呢？让我们一起进入下文： 一、组织设计作用 1、改变结构和角色。 高绩效公司不会通过规定特定行为来管理其组织的复杂性。相反，他们创造了一个鼓励最佳行为的环境。成功的关键是扁平的组织结构、精心设计的企业中心、共享服务的有效使用以及促进协作的强大人员战略。 2、拥抱新的工作方式。 分析表明，新的工作方式可以使公司成为表现最佳的公司，与同行相比，增长速度更快，利润更高。通过敏捷的工作方式、精益流程和端到端数字化支持组织变革。 3、协调领导力和文化。 具有统一领导和以目标为导向的组织文化的公司胜过同行，吸引和留住具有高素质技能的多元化劳动力，并使员工能够以灵活的方式进行协作和创新。 二、组织设计的6个因素 各种规模的公司都在努力应对不断变化的经济压力、市场条件和客户偏好以及技术创新带来的加速挑战。作为回应，许多公司正在改变其组织的设计，以使其更加灵活，使他们能够提供新服务，并释放隐藏在现有运营中的价值，从而提高财务绩效。 但改变本身是不够的。在一项调查中，2/3的受访者告诉我们，他们的企业最近进行了重组，但只有一半的人认为这项努力大部分或非常成功。对同一调查结果的分析表明，组织设计中的六个特定因素 可以使公司更有可能成为表现最佳的公司，与同行相比，增长速度更快，利润更高，这6个因素是： 1、敏捷的工作方式 2、一个增值的企业中心 3、明确界定的损益 (P&L) 责任 4、扁平化的管理结构，重点关注前线 5、有效使用共享服务 6、对人员和协作的大力支持 敏捷的工作方式是这些因素中最关键的，敏捷公司成为最佳表现者的可能性是同行的五倍，它们也更有可能包括其他元素，这很重要，因为将所有六项都纳入其中的公司将受益于乘数效应：其成为最佳绩效者的机会增加到 50% 以上。 二、组织设计方法论 我们进行调查是为了了解释放价值的组织设计要素，从而使公司更加成功。 我们的研究证实了一个普遍的看法，即公司的成功不取决于任何特定的组织模式，这主要取决于企业的基本战略。相反，有效的组织设计与无效的组织设计之间的区别在于下面列出的六个因素是否存在，采用这些设计要素的组织比同行更有可能灵活并准备好应对不断变化的业务环境。 想要利用对成功至关重要的六个因素的公司应该评估他们当前的位置并设计一个量身定制的计划来克服已确定的不足。这种审查与许多组织正在考虑的变革保持一致，以应对改变工作方式的力量。 我们应该注意到，其中三个因素——增值企业中心、明确界定的损益责任和有效的共享服务——被认为是良好组织设计的经典元素。敏捷的工作方式以及支持和协作是更新的概念，专注于一线运营的扁平化组织既有成功组织设计的一些经典元素，也有一些较新的特征。 下面我们将更深入地了解组织设计的这些关键要素。 1、敏捷的工作方式 公司使用这些商业方法来更快地响应客户需求或市场机会的变化。敏捷的工作方式有助于节省时间、简化决策制定，以及让员工和团队参与进来并赋予他们权力。 敏捷的工作方式还支持其他五个因素。在我们的调查中，一半以上采用敏捷工作方式的公司还有效管理公司职能，明确划分损益责任，发展专注于一线运营的扁平化组织，更好地利用共享服务并促进协作。 然而，理解敏捷工作方式的好处比将概念付诸实践要容易得多。虽然 73% 的受访者同意敏捷性很重要，但只有一半表示他们的公司采用了敏捷管理和原则。 大多数公司认为，敏捷的工作方式对于响应不断变化的客户需求、缩短上市时间、创造价值和获得更好的投资回报非常重要。表现最好的人还认为，这种做法可以通过消除孤立的业务功能和最大限度地减少可能造成瓶颈的交接来提高整个组织的透明度并提高效率。最后，敏捷性提高了员工的敬业度，有助于吸引和留住人才。 真正敏捷的公司采用整体方法。他们可能会从采用常见的敏捷实践开始，例如 Scrum 团队、冲刺、站立会议和敏捷软件交付，但他们并不止步于此。相反，他们将敏捷性融入到整个组织中。例如，他们可以创建敏捷领导模型，让直线经理成为教练，团队有足够的自主权来实现既定目标。或者，他们可能会将敏捷性硬连接到 HR 流程中，例如通过建立敏捷人才平台并确保将与敏捷性相关的 KPI 纳入绩效管理实践。 2、增值企业中心 总部职能通常被视为一种负担，但拥有有效企业中心的公司获得最佳绩效的可能性是同行的3倍。 中心的确切作用及其特定的增值活动可能因组织的基本战略而异，但是可以在整个组织中观察到一个一般模式。企业中心的传统职责包括分配外部和内部资金以及监督战略发展。然而，在表现最好的公司，企业中心还提供职能专业知识，创建和推广标准和最佳实践，确定业务部门合作的机会，并确保员工绩效评估与公司目标保持一致。它还提供了合理水平的运营参与，以提高业务绩效。 尽管增值企业中心具有诸多优势，但只有 60% 的受访者表示，其总部职能为他们的业务增加了价值。企业中心在战略制定（64% 的受访者）、功能卓越改进（62%）、绩效管理（62%）、业务协同效应（60%）、运营参与（58%）和资金分配方面增加了最大的价值(53%)。 最有效的企业中心通过特定的组织设计决策来提高公司的绩效，例如那些旨在避免支持职能中的多个汇报线并设置明确的 KPI 的决策。他们还建立了分享最佳实践的平台和社区，并发展了强大的人才库，以提高总部职能员工的素质。 3、明确界定的损益责任 与竞争对手相比，具有明确界定的损益责任的公司实现更快增长和更高利润的可能性要高出3倍。 表现最佳者以两种方式阐明损益责任。首先，他们确保它与公司的整体战略相匹配，并且可以按照该战略实施。例如，如果一家公司的运营按地域划分，那么 P&L 责任应该以相同的方式构建。其次，他们确保承担责任的领导者有权影响结果，包括对基本成本结构的影响。 我们的研究发现，公司可以让损益责任更清晰的另一种方式是将其与相应的业务部门联系起来，而不是与公司中心联系起来。 4、扁平化管理结构，前线重点突出 尽量减少企业中心与面向客户或前线业务部门之间的运营距离的公司成为最佳表现者的可能性是同行的2倍。 公司可以通过减少管理层来做到这一点，从而提高对当地市场的了解和对面向客户的运营的支持。更扁平的管理结构还可以提高成本效益，加强中心和一线之间的沟通，并扩大管理人员的责任感。另一种缩短中心与一线之间距离的方法是通过将国家业务直接与公司中心而不是区域办事处联系起来消除管理层。 今天的组织还没有做到这一点：近 40% 的组织不能有效地支持一线运营，这阻碍了他们对不断变化的市场需求做出快速反应的能力。相比之下，滞后的组织保持中心和前线之间的紧密联系，并扩大了控制范围。因此，决策者可以更好地预测事态发展并及早采取行动。 5、有效使用共享服务 能够将事务繁重的管理职能从单个业务部门转移到集中共享服务的公司成为最佳表现者的可能性是其竞争对手的两倍多。 共享服务并不能保证使公司更有效率。尽管近 75% 的受访者使用共享服务中心，但只有一半认为它们会增加价值。多重挑战可能会影响有效性，包括流程定义不充分和实施不力。其他问题可能源于对谁拥有流程缺乏清晰的了解以及未能满足业务部门客户的需求。 专业管理可以帮助公司更好地利用交易和其他类型的共享服务。但是到达那里可能需要时间，它通常涉及将服务中心从专门功能的纯交易服务运营转变为高效的全方位服务提供商。有效的专业管理可能需要有关结构设计的决策，例如引入在一个屋檐下提供多种功能的多功能共享服务中心，以及离岸外包。充分利用共享服务中心还需要集成的 IT 解决方案、具有专门流程所有者的端到端流程、强大的治理机制以及奖励正确交付和对服务和客户的高度关注的绩效管理。 6、支持人员和协作 具有协作、以人为本的文化的组织将其成为最佳绩效者的机会加倍。尽管如此，大约 40% 的受访者表示，他们公司在支持人员和协作方面的日常在某些方面存在缺陷。 组织可以采取有意义的步骤，将充满信任的协作环境硬连接到其运营中。表现最好的公司赋予个人明确定义的职责，包括他们自己的工作和他们在团队中所做的工作。此外，表现最好的公司使用简单的决策流程，奖励合作，并确保会议有明确的目标。最后，表现最佳的领导者致力于协作和员工参与，他们在绩效管理目标和相应的人力资源实践中包括支持这些原则的政策和 KPI。 为了帮助高层管理人员四处走动，公司应该分析其组织设计中可能存在不足的方面，然后优先考虑需要改进的领域。这可以通过基于可靠的基准数据对现有设计进行系统调查并将结果用作升级计划的基础来实现。一旦制定了改进计划，确定首先要处理的领域并设计一个试点项目来测试该概念并在推出更全面的更改之前查看它的工作情况。 新的业务现实使公司必须采用组织设计，以帮助他们快速响应不断变化的市场条件、推出新服务并发现以前隐藏在现有运营中的价值。做到这一点的最佳方法是解决在增加公司成为最佳绩效者的机会方面发挥如此重要作用的六个因素。 |
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