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造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部创业精神的衰减。 文 6300字|阅读约16分钟
企业追求什么 任何复杂的问题底层都有极其简单的逻辑，当我们研究企业相关的课题时，首先要明确一个前提——为什么要研究这个课题。如果我们研究企业管理的目的是希望企业变得更好，那么企业更好的状态是什么？企业的追求是什么？ 对于企业来说，到底应该追求什么？是目标还是目的？如果是目标，是应该做小做精还是做大做强？如果是目的，是追求股东价值、员工价值，还是客户价值、社会价值？通过分析企业发展的规律和对国内企业发展路径的观察笔者总结了企业追求的五个层次。 企业追求的第一层次：以生存为目标，以股东价值为首要目的。聚焦这一层次追求的企业多处于创业阶段，因为这一阶段，企业在业务和组织方面都很薄弱，产品还未在市场上实现突破，缺少资金来源，企业的核心目标就是走通商业模式、实现产品上市，进而赚取利润，在市场立足，成功地活下来，而在目的上首要关注的是创始人或者股东的价值，其次可能是客户的价值和员工的价值，至于社会价值，暂时还难以兼顾。 企业追求的第二层次：以做大为目标，以客户价值为首要目的。聚焦这一层次追求的企业多处于机会成长阶段。该阶段企业的产品已经获得了市场的认可，说明其相对于原有企业在功能、价格、渠道等方面具有一定优势，凭借这种优势，企业会收到更多的市场机会，而且，企业新立，必须快速扩大规模才能在行业取得一定的话语权，进而降低成本、提高质量，这样才不至于被竞争对手轻易挤垮、取得。所以，该阶段企业的核心目标是如何快速做大规模，在目的上，企业开始意识到，必须对客户价值高度关注，要么是降低价格，要么创新功能，要么是提升质量。总之，经历这个阶段后，企业会对客户价值的重要性有一个深度的认知。 企业追求的第三层次：以做强为目标，更加关注员工价值，员工价值成为客户价值之后的第二目的。此时的企业经过快速奔跑在市场上已形成一定规模，但当速度放慢或者增长遇到瓶颈时，业务发展的同时却忽略了组织的发展，随着业务规模的扩大，过去以人管人的方式变的“力不从心”，由于业务链和业务量的增加，分工与协同、集权与分权的矛盾变得突出，为解决问题突破发展瓶颈，企业的重心开始向内倾斜，梳理和制定发展战略，引进和培养职业经理人，加大授权和激励，大量建立制度和流程，总之，一个核心的目标就是加强组织能力，实现有能力、有内涵的成长，而其中蕴含的一个前提是“关注员工价值”。 企业追求的第四层次：以做广为目标，在关注客户价值、员工价值、股东价值的同时，开始重视社会价值。到达这一阶段的企业，在业务和组织上都积累了较强的实力和优势，为了更好地发挥优势，企业通常会沿着地域和产业链向更广泛的领域拓展，而随着企业版图的扩大，企业所承载的员工、客户、供应商等利益相关主体的数量增加，在社会的影响面更大了。因此，企业思考问题时不能再仅限于直接相关的客户、员工、股东、供应商了，还必须考虑非直接相关的社会大众，承担相应的社会责任，例如，促进就业、保护环境、维护公平竞争等等。 企业追求的第五层次：以做长为目标，努力实现客户、员工、股东、社会等利益主体价值协调持续发展。此时企业已拥有了充足的资金和能力，不再苦苦追求规模和利润，也不再满足于一域、一时的发展，而是开始考虑长久存续的问题。而且，在企业目的上，不再片面考虑某个主体的价值，而是尽可能追求客户、员工、股东、社会等各方价值的协调，使各方主体在企业中各得其所，相互协调、共同支撑企业高效运转。 类似于马斯洛的人类需求层次理论，企业追求的五个层次是有先后次序的，通常只有实现了较低层次的追求才会提出较高层次的追求，但也不排除有些企业从一开始就有较高的追求，尤其是在管理和资本积累较先进的当代社会，一些企业在创立阶段就提出客户第一的追求和基业长青的目标，例如，阿里巴巴，在创业阶段就提出要成为一家持续发展102年的企业，而且明确“客户第一、员工第二、股东第三”的价值排序。 永恒的追求 回顾上述五个层次的企业追求，我们发现，有一组追求是始终贯穿企业发展的各个阶段的，那就是生存的目标和客户价值的目的。这项追求不因企业的规模、发展阶段而不同，也不会因为组织成员的意志而改变，是作为企业，存在于其底层的、一致的、永恒的追求。首先无论是新创立的企业还是发展中的企业，都必须生存下去才能谈下一步的发展，才能实现企业各方的价值。而按照德鲁克的观点，企业要生存下去，就必须创造顾客，实现顾客的价值，只有为顾客创造价值才能实现企业自身的价值，进而存续下去。所以，任正非说“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大”（来源：《活下去，是企业发展的硬道理》，2000），“从企业活下去根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。”（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）。 解决不完的问题 尽管每个企业生来就要追求生存和发展，但现实往往事与愿违。事实上，企业在实际的经营管理中，每个阶段都会面临各种大大小小的问题与危机，任何一个危机得不到很好地应对，企业就会倒闭，仅创业一个阶段就刷掉了一大批企业，能够跨越机会成长、系统成长谋求长远发展的企业基本都是行业的佼佼者了，而真正能够穿越整个成长周期称得上“基业长青”的企业可以说是凤毛麟角。 问题的原因是什么？美国的组织变革专家爱迪斯在研究了大量企业生老病死的原因后提出一个核心观点：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部创业精神的衰减。所谓创业精神，其核心是梦想、奋斗和创造，随着创业精神的衰减，公司越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度，企业的问题得不到解决，长期积累就会快速走向衰退甚至灭亡。 解决之道 既然是永恒的追求，必然引起企业界和管理界的众多关注，因此，关于基业长青的研究成果也是相对丰富的，笔者认为应重点学习和研究的有三个经典观点： 1.吉姆·柯林斯基： 《基业长青》的作者吉姆柯林斯基在研究基业长青的规律时总结了九大观点： 第一，造钟而非报时。企业的领导者主要致力于建立公司的规范、制度和机制，建立一个自驱的组织，而不是将个人塑造成企业的中心。 第二，利润之上的追求。对高瞻远瞩的公司来说利润是生存的必要条件，但不是目的，他们之所以能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值观和超越利润的归属感。 第三，保存核心，刺激进步。高瞻远瞩的公司要有核心理念，但仅靠核心理念不能造出高瞻远瞩的公司，还要有追求进步的驱动力，这种驱动力是一种内在的探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。 第四，胆大包天的目标。他认为，胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。 第五，教派般的文化。高瞻远瞩的公司有四个教派特点：热烈拥护的理念；强有力地向员工灌输核心理念；严密按照理念做事；强烈的精英主义。 第六，择强汰弱的进化。“适应良好的物种并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，让最强者生存、最弱者死亡”这是达尔文进化论的核心观点，柯林斯基认为，它同样适用于企业，那些高瞻远瞩的公司，之所以能做出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试。 第七，自家成长的经理人。最高管理层在大多数情况下对一家公司会有重大影响，高瞻远瞩的公司拥有更好的管理发展和继承人规划，他们从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度远远超过普通公司，他们把这件事当做保存核心的关键步骤。 第八，永远不够好。高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好”，而是“我们明天怎样做得比今天更好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。 第九，起点的终点。高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、制度设计和职务设计，一句话，化成公司的一切作为。 最后，柯林斯基把落脚点放到了如何构建企业愿景（笔者理解这里的愿景实际是企业理念体系）上，并且他用中国阴阳八卦的逻辑说明这个愿景的框架应该包含两个方面：核心理念和未来前景，其中核心理念又包含核心价值观与核心使命，他们对应“保存核心”，未来前景包含“10-30”年的胆大包天的目标和对公司完成目标后的生动描述，他们对应“刺激进步”，柯林斯基说，这是《基业长青》最关键的研究结果：最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变核心理念以外的任何东西。 事实上，柯林斯基《基业长青》的前十章，把一个企业向前发展需要具备的理念和特质基本都说全了，在第十一章算是一个总结，梳理一下其中的逻辑，我们可以作此理解：一个公司要想基业长青，既要有正确的理念，又要以内在的驱动力追求进步，而其中正确的理念又包含着“造钟而非报时、利润之上的追求、择强汰弱”等前十章提到的几个理念，简单来说，就是“在正确理念和理想目标的牵引下持续奋进”。但可惜的是，柯林斯基只是简单介绍了共识核心理念的方法，却没有说明如何打造追求进步的驱动力。 2.爱迪斯： 爱迪斯是美国著名的组织行为学专家，他在研究了大量企业兴衰的原因后认为：对企业来说，问题是不可避免的，关键是看你如何解决问题。企业和人一样是有生命周期的，但无论哪个企业在什么阶段都离不开四种管理功能：目标管理（Purposeful）、行政管理（Administrative）、创业精神（Entrepreneurial）、整合（Integrative），如果某个公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，机会产生异常问题，甚至会因为某一功能的缺失而面临生存问题。 但他又提出，因为企业生命周期的各阶段可以预见并不断重复，所以了解了公司所处的生命周期阶段及其特点，就能采取预防措施来缓解预料中的问题或者完全避免问题出现，而预防或解决问题的方式就是变革、整合，如果企业能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。 衰老并不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的。这一切都取决于公司在发起变革、经历变革的过程中整合并保持整合的能力。 3.施炜： 国内著名的管理学家施炜老师在研究华为、美的等中国企业成长规律后提出：企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。如果把企业看做生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。影响企业成长的因素主要有三个，他将其概括为“一心开二门”，“一心”即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来，回答了企业如何成长的问题。 施炜老师把企业成长分为“创业-机会成长-系统成长-分蘖成长-重构成长”五个阶段，每个阶段都有一定的战略主题、组织特点、管理要点和主要风险，企业成长是从较低级发展形态向较高级发展形态的演进，而实现演进的主要方式就是管理变革。他认为，人的生命是不可逆的，但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。
万剑归宗，任何事物都有至为简单的逻辑或原理。把三位学者的核心观点梳理对比后可以发现，尽管前面有很多不同特点、维度的分析和论述，但最后的建议都归结到了非常简单而又核心的1-2个点上，而且三位大师的核心观点又有诸多相通、相同之处： 第一，他们的解决方案都强调一个“变”，不管是择强汰弱的进化、变革整合还是管理变革都在告诫我们，企业要想永生就不能满足于现状，必须要变，而这种变是向更高一级的变，是进步、是升级、是更好、更强大。 第二，他们的解决方案都暗含一个“力”，无论是追求进步还是整合、变革，都要求企业付出“力”，没有“力”就无法实现“变”，而这里的“力”主要是指组织行为学所讲的“动力”，正是因为“动力”才推动行为的发生和目标的实现。 第三，他们的解决方案都体现一个“恒”，动力、变革、进步都不是一时的，而是持续不断的，“恒变”、“恒力”方能“恒生”。 综合以上分析，遵循化繁为简、回归本源的思路，笔者认为企业长期发展甚至永续经营的关键是打造持续进步变革的长期动力，简单来说就是“保持活力”。所谓“活力”，汉语的解释是“旺盛的生命力”，笔者认为，这里的“活力”可以理解为“生生不息的解决问题、实现目标的动力”，其中的问题，包括但不限于前面所列举的企业各阶段常见的问题，其中的目标，既是柯林斯基所说的“胆大包天的目标”，更是基于这个“胆大包天的目标”分解出的一个又一个小目标，可以是外部的市场目标，也可以是内部的管理目标；为了实现目标，可能需要P（实干执行）、或者A（建立规范）、或者E（创业创新）、或者I（变革整合），也可能需要“造钟、培养自家的经理人以及择强汰弱”，可能需要组织成员“攻城略地”，也可能在需要组织成员“克制欲望”，总之为了解决问题、实现目标，为了更好地生存下去，人们就会产生强大的动力，进而付出行动。 支撑企业持续发展的活力应具备三个特点：
那么，企业的动力如何产生？应该如何保持组织活力？请大家持续关注，下期文章让我们一起继续深度分析。 |
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