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目前，越来越多的企业在高喊”数据化转型“，但实际上，很多企业做得并不好，甚至只不过一个”口号“而已，上了些IT系统，可能就认为是”数据化转型“了，事实上，距离真正的”数字化“距离还很远。因为，公司没有很好地从职能化管理转变成流程化管理，而流程化是数字化转型的基础，没有这个基础，很多的数据信息就是没拉通没打通的杂乱数据。后面，以华为营销LTC流程变革为例，分享下华为这方面数字化转型的实战经验。咱们先看看目前普遍存在的现象是：企业每年在信息化上的投资不少，应用了各类系统，但投资回报并不高，大量的系统孤岛和数据孤岛，没有实现业务高效协同，数字化运营举步维艰。 为什么呢？因为很多企业缺少流程化管理思维，缺乏业务的集成化管理（包括内部集成和外部集成）。流程管理是实现业务集成化、标准化、规范化和模板化的途径。如果只是将现有的碎片化的流程固化到IT系统中，流程的问题并没有得到改善，反而被系统放大，自然会导致系统低效运作，从而数据杂乱无章，难以发挥出其应有的作用。 所以，数字化转型的基础是流程化管理，流程反映了业务流，识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。流程承载了业务、绩效、质量、风控、数据。因此，没有高质量的流程，就不会有高质量的数据。如果流程的活动缺乏明确的规则和标准，就会输出大量不规范、不准确的数据给下游，导致很多垃圾数据的形成，从而影响业务活动和决策活动的有效性，阻碍数字化转型。 我们在给很多企业做流程再造咨询时，发现，不少企业把上IT信息系统和流程梳理再造的工作顺序搞反了，他们先上IT系统（例如ERP、CRM等），才想着去流程梳理优化/再造，如此一来，相当于让业务来适应IT系统，而不是IT系统来支撑业务。甚至有的企业上系统，只是将现有的流程固化进去，那更糟糕了。过去没有上系统，流程还比较灵活，大家可以自由发挥，可以规避流程，现在上了系统，矛盾集中爆发，大家纷纷抱怨系统不好用，效率更低了，公司陷入文山会海之中，动不动开个会、立个项、发个文来协调相应工作。由于流程长期缺乏优化，随着组织规模变大、分工变细，流程进一步被割裂，同时非增值的活动大量衍生，产生大量冗余数据、矛盾数据、不准确数据、难以获得的非结构化数据.......所以数字化转型困难重重，谈数字化转型，只是空中楼阁。 正确的变革顺序，应该是先规划流程框架，梳理业务流程，设计出端到端拉通的流程，然后再找IT厂商（或自己IT开发团队）来解读业务流程成IT语言，最后用IT系支撑流程（这时候，或许需要IT厂商或IT团队做一些定制化开发调整）。 在流程、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的。在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业活动的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据，则这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，下游为了补救则需要花费更大的代价。理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足该作业环节的质量要求。从华为IPD变革经验来看，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。数据管理在流程与IT中处于最核心的位置，因需要对数据给以足够的重视。 数据是在流程中跑的信息。工作中常见的现象是信息的入口没管理起来，使得进到流程中的是堆没用的东西，流程是通的，但因为里面的东西没有价值，从而流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口。 除了流程贯通需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础，基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确的反映业务实质，无法有效的指导经营管理。 IT是什么？IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，IT支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成，流程的自动化，而不要依靠人来输入、转换数据，因为人是会犯错误的，而IT系统不会，而且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。 IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。 以华为LTC变革经验来看，当时我们做完LTC流程变革设计后，把设计方案交给IT部，由他们解读为IT语言，最终由开发人员开发出一套系统来支撑承载新流程的落地。结果呈现就是，只存在一个网页式IT系统，承载了公司所有营销销售的业务（营收近万亿的项目所有数据），一线“打仗”人员在工作中，只需要使用这个信息系统（没有其他系统），录入所有的信息数据（包括线索信息、项目信息、评审决策过程、商务申请、合同审批等等），每个项目从线索到项目回款的所有过程数据都在这个系统里跑。因此数字化转型就可方便实现了。因为相关所有的数据都可以通过这个IT系统的后台方便统计获取，包括销售管道管理，销售预测，客户洞察、项目情况等等，而且LTC推行很彻底，过程数据有专人监督审计，使得数据质量很高，最终获得的信息都很准确，从而支撑了管理的不断优化改善，比如，销售预测数据准确了，就能够保证生产供应链的准确交付，降低库存，提高客户满意度…… 目前，众多上规模的企业除了信息化部门，同时成立了流程管理部。部分企业将流程与信息化整合成一个一级部门。以华为为例，华为明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。例如，华为在总部设有质量运营、流程与信息化部，各业务领域也配置了同样的职能。通过流程与信息化的管理，双轮驱动数字化转型，更好的流程，更好的信息化。 |
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