第六个人·8小时前若一定要离开，硬拼自己的学习力并不是一个明智的选择。 听 说俞敏洪打算转型农业了。 不管最终如何选择，教育与农业，肯定不是一个产业逻辑。 唏嘘之余，我内心的疑问是：是否真的热爱呢？怎么迁移能力呢？ 这其中，除了对于一位企业家的敬仰和尊敬外，我内心开始思考：假如行业震荡和衰退不可避免、甚至完全不可预测，该怎样加强自身的反脆弱性？ 这让我产生了一个新的假设：或许在未来，选择那些弱行业属性的岗位，可能会是一个大势，甚至是一种更优解？ 01支持性职能岗位及弱行业属性岗位，可能是更好的选择我的表嫂是会计专业。疫情期间，表哥的工程项目受到了比较大冲击。正巧侄子要高考，他全力以赴陪同，于是就干脆趁机休息一下。 我们聊到45岁之后的事业发展，或者说即使谈不上事业，到底该「做点啥事」，他提到嫂子的选择。 20年前，会计是一个非常好的「技术性专业」。以至于我的三志愿，也被母亲规划性选择了“会计”（尽管我自己其实没有任何兴趣）。 表嫂在疫情期间撑起家庭的经济收入，除了在自己的单位正常上班，她还做了几分兼职工作。表哥说，她忙得不亦乐乎。 可以说，会计代表了一类通识性岗位：不受行业限制，平移及跳槽转换成本很低。只有你干垮的公司，不存在你找不到的「新单位」。 抛开所有行业未来都有可能的计量化、数字化和人工智能趋势，我觉得，从温饱+ 生存角度，尤其是稳定性角度，这类职业对女生而言可能是一种非常好的选择。某个行业可能会堕落，与之相关的供应链上下游、生产制造研发都有可能受到威胁。 而人事、财务这类岗位，过去可能并非择业首选，但它的反脆弱性在黑天鹅事件后马上就凸显了出来。 这一次教育行业的震动，回过头来再看：与业务核心高度关联的教研、教学运营类岗位，在行业高速发展的时候，人才都是最抢手的，也是业务最核心职能；然而，这些岗位有着独特的岗位逻辑和语言体系，跳出这个行业，大部分技能则一夜清零。 这可能会让我们再次审视自己的职业选择：如果一个行业很难预测它的高速增长会持续多久，那么进入特别窄的「高精尖」部门，也许已经不再是明智的选择（当然，短期轮岗学习另当别论）。 而如果你是在做一个弱行业属性的岗位：比如财务或HRBP，那么迁移转换的成本极低，而且再就业的成功率也很高。你需要做的，只是将已有的专业知识进行新行业的融会贯通，理解新行业的特质，局部的知识和技能需要重塑，但底层逻辑是完全可以直接平移的。 这类职能岗位，对于年龄的包容性也更大。这无疑，又是一个加分项。至少从长跑角度来说，它非常友好。 最理想的选择，当然是在同行业、同岗位进行积淀，但迫不得已，如果我们一定要离开一个行业，更优的选择当然是：从一个高势能核心岗位向下兼容。比如教育行业的用户增长，大家都知道行业获客竞争激烈，这个岗位在教育行业的挑战性和难度系数是最高的。所谓离开，选择其他行业的增长类岗位，其实是降维出击，存活率当然会高很多，失业的压力其实是有限、可控的。 02专家比操盘手更容易反脆弱仅从营销行当来看，过去乙方是不受待见的。 所有人是挤破脑袋一定要进甲方，自己把一个品牌做起来，免得做一个乙方，每天因为预算看人眼色而气短；但今天看，非常多的乙方专家不仅成为行业大咖，还开启了工作室进行迷你创业，职业的自由度多了很多。 如今，更好的选择，从长期的个人品牌角度来看，恐怕可能是成为一个乙方专家。 我通过观察发现：我所合作的乙方专家，在做课时表现出两种鲜明的特质： A他们的专业知识比较通识，方法论和底层能力很扎实，前沿学科知识触角敏锐、自我迭代非常快 B但同时，由于他们缺乏长期浸淫一个行业的深耕，所以会对数据不敏感，缺乏数据ROI和控盘的体感 弱点并非他们自身的问题，而是乙方工作属性和业务边界所决定的——没有任何一个乙方能全程看到所有甲方品牌的效果数据。 事实上，成为某个营销技能版块的专家，和成为某个品牌的操盘手，无论哪条路，只要走通，你都是好样的。 但不得不承认：像疫情后的旅游、受政策影响的教育/ 房地产行业，都受到了猛烈冲击。那么，作为一个行业的操盘手的职业路径，显然不那么乐观了…… 试想一下：如果你要抛开十几年的经验彻底离开选择新的行业，相当于连根拔起，一夜清零，这和俞敏洪老师面临的问题其实是一样的。 我最近交流了几个高管，他们客观的指出了我简历中最大的问题是：行业跨度过大，缺乏在一个行业稳定积累的经验。 这曾是我最大的软肋。 不过，今天我想换个视角来审视这个问题：事实上，我经历过乙方，也做过甲方，站在乙方的视角来看：一方面我的兴趣的确已经从具体的某个行业中脱离了出来，更在乎某类专业问题如何解决；另一方面，我的确是一个不太擅长微观分析的人，我的思考和执行在中观和宏观层面显然拥有更多优势。 做一个品牌的操盘手需要事无巨细、面面俱到；但作为专家，你进行垂直纵深就好了。 这种特质决定了我做乙方，研究某个专业领域的问题时会更得心应手，做起来也会驾轻就熟，先天积累了丰富的「跨行业经验」可以很轻松的进行横向迁移转化，也往往能找到创造性解决问题的新办法；而由于错失了早年进入职场时的稳定积累，如果我继续在一个具体的品牌中死磕的话，成功率可能会比较低。 这个全新的认知，不仅改变了我过去对于「专家式」发展模式的不屑，也矫正了我对自己的客观认知；同时，我非常庆幸，我已经离开了具体某个行业，免受这一次的重大冲击。 专家的发展路径，更容易在机会和运气具备的条件下，拥有向上、向下两个方向的选择——当选择真的进入一个行业做操盘手的时候，当然最大的困难和挑战仍然在于：如何补齐在「细颗粒度基本功」层面上与同行的差距，这考验学习力和逆商。 03突破点在于重建「专业知识」，快速「学习常识」专家路径和操盘手路径，这两种选择要求的职业训练、职业选择完全不同。 1. 专家需要一类问题打通，主要积累属于垂直线性，了解不同行业、不同产品的解决方案； 2. 操盘手需要面状雷达覆盖，就营销增长而言，你需要360°打通8个增长能力模块进行扫描覆盖，如果没有十年八年的行业浸淫，是无法出师的。这种学习模式需要死磕，需要小知识点、高精度积累。 现在，如果你被迫一定要离开你的行业，对于一个营销人，他就必须解决几个问题： 1. 新的行业、产业底层逻辑是什么？ 2. 能否成为产品的超级用户 3. 全面的方法论专业知识 你给一只鸡喂水，可能要用吸管；但是熊不这么喝，你给个盆就行。 解决同样的问题，不同行业的玩法打法差异巨大，至少营销领域就有如此大的差异。 大多数惨痛的转型失败是因为： 1. 你压根不知道这个行业的逻辑 2. 你压根不知道一共有多少种玩法，你看不见全貌，更不知道你面前的这个，应该选择哪种打法 我曾面试过一个新能源公司，后来反思：以上3点全都不具备或不成熟，那么结果肯定是必死无疑。 行业转换的命脉在于产业逻辑。而从这一点来看：专家型路径在不经意间会积累不同行业的经验，会形成一些基础体感+ 认知。但是，以10年+ 经验的人离开一个行业的挑战来看，痛苦是：你如何在年龄不占优势的情况下，去和更加年轻的人比拼基本功，以及，补全那些别人早早就知道的「行业常识」？ 所以，最好是我们在选择层面上，已经为自己规避了很大的风险，并人为降低难度，让我们不需要面对如此大的压力；但如果一定面临行业迁移，那要解决的就是如何去快速学习、形成「新的常识」。 过去，我在所有转型中遇到的最大障碍，无疑就是「学习常识」。这种别人都知道，但是你知道自己不知道，但又不知道自己如何知道的过程，是非常痛苦的。 如果没有专业背景和学科背景，的确，你将花上几倍于别人的时间，也只能积累个2-3成的功力。所以，非但是自己决定长周期发展、有着旺盛的好奇心和对产品极度热爱（比如你已经是这个品牌的极客）的领域，你都不要轻易选择……因为成功率太低。 另一个行业迁移的障碍来自于：你所在岗位的底层规律，通识性的技术路径+手段，你了解多少。 当你对一个行业不精通时，有一种方法可以帮助你降低转型的难度，那就是：如果你曾经是个全科状元，你可以很轻松的用排除法，从ABCDE5种方法里排除掉最不可能的，然后你可以选择在BE中进行MVP和测试。这会大大提升一个人行业转换的存活率。 所以，我假设了俞敏洪老师的转型命题，恐怕，他已经探索、大概找到了至少5种解法，其中他已知的确定性打法可能有那么1-2种，是与过去的教育产业有极强的关联性，并且背后相通的规律能让他顺利迁移到新领域。 当然，职场人职业选择和企业家转型面临的问题，并不属于同一纬度。但是，「专业知识」和「行业常识」对于企业、对于个人来说，都同等重要。可口可乐最强悍的就是他们在营销领域积累的营销洞察和营销知识，这使得这个品牌在2017年全球战略转型后重回巅峰。 扔掉我们过去在一个领域、一个岗位上的「专业知识」，无异于壮士断腕。价值贬损巨大。假如我们手里真的有牌，真的可以不用「被选择」，不离开当然是最好的。 但若一定要离开，硬拼自己的学习力并不是一个明智的选择。 最好的莫过于： 1.要么我们做出睿智的选择，能赌赢一个20年不会衰退的行业 2. 要么我们自己具备极强的通识能力和可迁移能力，可以顺利行业转换 3. 要么我们成为一个专家，脱离零和游戏 但我觉得第一点是需要运气的。而且，在很多行业起势之前，要熬过漫长的等待期，也并不是每个人都能在对的时机下进入一个高速发展的行业，都能熬得住等到最后的收获期。 所以，努力的方向就是后边两点—— 1.用你的「通识能力」和「商业常识」触类旁通 2.找到「学习常识」的有效方法 3. 学会如何从0到1重建一门「新的学科知识」 最后想讲个故事。 前IBM总裁郭士纳是个传奇人物。他 28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，在咨询行业积累了13年之后，就去美国运通下场干活去了。 然而，总裁之路并非一帆风顺，经历了运通接班人危机、错失联合航空CEO职位之后，他却在51岁时临危受命进入IBM。 郭士纳从前是个专家，不过，下沉到具体行业之后，他的角色是一名管理者，要看生意大盘。 他带领IBM 重振大型机业务， 削减成本，调整结构，做出了一系列非常关键的战略决策，这都得益于他当年在麦肯锡的有关「战略能力」的训练。他跨了几个行业，行业没能造成他转型的障碍，我认为，这正是在咨询公司得到的滋养赋能了他的选择——抓住本质，建立常识。 事实上，厉害的人一定是啥问题都难不倒，兵来将挡水来土掩。危机四伏仍能杀出一条血路。 不过，即使我们作为一个资质、各方面能力平平的普通人，也能有所借鉴。 选择更具备反脆弱性的岗位，学会积累常识的方法……如果时代、环境造成我们某天，不得不做出这样的选择…… 我想，还是有机会提前做好准备！ |
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