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导语： 任正非和张瑞敏都经营企业三十多年，把企业都带到了行业领先者的位置，也已经都是非常杰出的企业家。这三十多年来，他俩不但为我们提供了非常有价值的企业经营管理经验，他们俩也都爱读书、爱思考，并都结合实际，过程也都不断积累并形成了自己的管理思想、管理方法以及大量的管理工具，可谓价值卓著、不可多得。 他俩的管理经验相同之处不多表，由于他俩在经营管理方面体现出一些差异，我们试图进行一些浅显的差异分析，期待越探究、越清晰、也挖掘出更多的价值。 原创作者：谭长春 华为基本法承拓人 打造100个小华为发起人 管理哲学 什么是哲学？哲学就是关于世界观的理论体系，人们对整个世界及人与世界关系的总的看法和根本观点是世界观。那么什么是管理哲学呢？管理哲学就是对管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。 管理哲学包含的是管理的最根本观点与方法论，所以，这也决定了企业经营管理的一切走向。 在管理哲学上，任正非和张瑞敏都体现出了他们非常明晰的特点。 任正非：开放、妥协、灰度 开放、妥协、灰度是华为公司对其管理哲学的高度总结。 任正非2009年1月15日在全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》中提到： 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。 合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。 没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。 “妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。 所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。 任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。 张瑞敏：破&立 从张瑞敏三十多年前拿起榔头砸破自己的冰箱，立“质量第一”观念；从2005年开始提出人单合一，并坚定不移地进行十几年的新模式推进；2020年立起“生态品牌”标签；自己2021年11月5日，又不再参与新一届董事提名，并向小微形成的动态链群-哥伦布号们发起冲锋号召……这些都是其实暗含了张瑞敏的管理哲学就是要破、要立。 张瑞敏曾在《第四届人单合一模式国际论坛》中提到砸冰箱、砸组织、砸标签的三次 “破与立”的颠覆性改变： 1985年“第一砸”，砸掉了76台有缺陷的冰箱，本质上是打破了“中国人生产不了好产品”的固化思想 ，立起了中国制造企业的质量意识。 2005年提出“人单合一”的管理模式，将员工的价值和用户需求紧紧联系在一起。期间将锤子砸向了组织，颠覆了科层制，破掉了1万多名中间层，立起了整合社会资源的“创客”体系。 2020年，第三把锤子砸下去，破掉了自己“家电”的标签，立起了“生态品牌”的新标签，重新出现在公众视野里。 有人说话张瑞敏的管理哲学是水的哲学，个人感觉这个并不是真正的张瑞敏的管理哲学内在，只是把张瑞敏的管理哲学进行表征化而已。 管理思想来源 管理哲学指导着管理思想的建立。由于任正非的管理哲学第一要素是“开放”，所以华为公司的管理思想毫无疑问是多者的融合。而张瑞敏管理哲学的“破与立“，也促成他的管理思想也是多者结合，并在自己的实践中得到突破、发育，最终形成其自己独有的管理思想。 任正非：传统、西方、军队管理思想三者融合 任正非的管理思想来源，在吴春波老师、田涛老师的文章中都已经做过很清晰的表达。一是传统文化的思想，这成就了华为公司的全民股权制度，这是任正非的父亲给任正非的启示。二是西方管理思想，华为公司持续不断花了几百亿聘请IBM等管理咨询公司进行管理体系建设，从未停止。三是军队管理思想，如最近华为公司成立五大军团，以及其他太多的关于军队思想在企业中的应用（如只对准一个城墙口冲锋、上甘岭的战争、少将连长、胜则举杯相庆、让听得见炮声的人呼唤炮火等等），都是包含了大量的军队管理思想。 张瑞敏：兼收并蓄、创新发展、自成一家 张瑞敏已经是三十多年的企业管理实践，他饱读管理书籍，也是杰克韦尔奇的追随者，兼收并蓄大量管理成功经验。 互联网的到来，张瑞敏又勇立潮头，思考互联网及未来时代的管理。这些年，张瑞敏认为互联网对中国企业带来了可以创新出全球最领先的管理模式的机遇，并且认为中国没有自己的管理思想(他认为中国的管理思想均来自于古典管理理论的三位先驱——科学管理之父泰勒、组织理论之父马克思·韦伯、法国人法约尔)，因而誓志一定要打破原来的科层制企业管理，从而不断实践，实现自己的管理思想积累，并在其指引下，形成了自己的独立的“人单合一”管理模式。 客户与企业经营管理 任正非从建立企业开始，华为公司“以客户为中心”的价值观到现在都没变过，他并且还亲自修正说过：客户是华为公司存在的（唯一）理由。 张瑞敏一直提“客户第一”，并且还说过“客户第一”的内涵随着发展而有所不同，海尔最早是“质量第一“，后来海尔又以”服务好“而著称，张瑞敏2005年提出的”人单合一“（单的意思也就是客户），就是海尔现在的客户理念：人与客户合一。 从这里分析来，两者其实对客户与经营管理中间的未来发展走向已经有了变化，当然我们也看到了过去的历史脉络也有所不同。 任正非：以客户为中心 企业发展之初，华为公司起步艰难，任正还说过：客户是上帝。把客户当上帝，任正非的“以客户为中心“理念是暗含”谦卑“的，甚至也是“妥协”的，正如后来任正非提出的客户服务的标准：跟客户合作就看自己有没有吃亏，如果自己没有吃亏那就是服务与合作意识还不到位。 从华为公司的管理发展来看，公司是以“以客户为中心“为中心，不断进行价值观、政策、原则、职能、流程、人才发展、组织能力等的建设，如《华为基本法》的撰写、IPD、PBC、ITR、TL、炸开金字塔、天才招聘计划、精兵组织等等，都是围绕着这一点矢志不渝的几十年推行、改善。 张瑞敏：客户第一，人单合一 张瑞敏最早在企业提出的是“客户第一”，并用榔头砸冰箱付诸了行动，对客户第一进行了注脚，后来，海尔打造服务，更是客户第一的表现。 现在，海尔又把“客户第一”升格为“人单合一”，即砍掉中间层级与缩减中间流程，在2013年海尔公司甚至砍掉了有着一万多人的中间管理层，把员工和用户连接在一起，实现人与客户的合一。这可以说是，基于张瑞敏对移动互联网的理解以及对未来的洞察，找到了自己新的基于客户的经营管理模式。 不止于此，至2021年，海尔已经举行五届《人单合一模式国际论坛》，在第五届论坛上，还成立人单合一全球研究中心，也进行了人单合一认证体系发布，实现了人单合一在全球的适用与采用。 企业发展动力 由于二者在如上针对客户的经营管理走向已经有所差异，所以在促进企业未来发展的动力上，二者又有了明显的不同。 任正非：组织能力 任正非说过，他创业之初，经过深入分析思考，已经不再把自己当作专家，而是作为组织建设、管理者来做企业。这三十多年来，华为也一直打造的是组织能力。在华为公司，从不崇尚个人英雄，甚至还反对个人提成！ 所以，华为公司打造的是企业发展牵引力。这种牵引力由组织建设而来。 张瑞敏：网状、链接、自驱力 张瑞敏曾引用过管理大师德鲁克一句话，互联网消除了距离，这是它最大的影响。所以，张瑞敏开创了物联网技术，搭建了吸引全球创客的平台，海尔现在推行的是去中心化、去权威化和“无领导”模式。集结具有创业和创新精神的海尔创客，组建成小微企业。 在海尔，“人人都是CEO“，小微企业自主决策、自主经营和自主分配，企业发展动力就基本来自于”人人“的自驱力。外界力量不是强加于个体而是以非特定的方式作用于个体，使其自我驱动和自主演化。创客发挥主观能动性，成为具有自创业、自组织、自驱动的“自主人”。 对于企业的理解 张瑞敏与任正非对企业的理解，在各自这三十多年的发展以及二者对移动互联所带来的变化差异，明显感觉到了不同。但话又说回来，这并不是谁对谁错，存在即是合理。 任正非：企业即组织 任正非从开始创业之初，就把自己的职责主要定为组织建设与管理。后来，又借用热力学第二定律，提出了在组织变革上要“熵减“；近几年又提出”战略大致正确，组织充满活力“，激发组织活力。前几年，还提出炸开人才金字塔，金字塔就是一个牢不可突破的组织形式，任正非希望通过炸开这个金字塔吸引外部优秀人才。 当然，任正非还利用其十四年的军队历练经验，不断的进行组织变革、升级与调整，如铁三角、精兵组织、重装旅等等，最近又组建了五大军团，将企业的组织运营搞得灵活有效也”异彩纷呈“。 任正非的组织建设与变革，甚至都“革”到了自己的头上，这就是已经运行了十多年的EMT高管团队模式。2004年启动EMT轮值总裁制高管组织运营，现在不但是又实现了EMT轮值董事长运营，甚至在事业部里也开始推行这种机制！ 张瑞敏：未来企业是自组织 如上所述，张瑞敏开创性的提出海尔的员工是具有决策权，用人权和薪酬权的“自主人”。在组织的管理结构上去中心化，取消繁冗复杂的层级关系，在组织结构上改造升级，打破组织边界。 张瑞敏还在《管理百年》课程中提到，“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”，所以，企业要病的是无界的自组织的集合。 对管理者的理解 任正非和张瑞敏不只是中国本土非常杰出的企业家，从上面分析看来，他们已经都形成了比较系统的自己的管理哲学、管理思想、管理体系。这里也还可以看到，他们作为“管理者”，对管理者的理解也有所不同。 任正非：组织建设者，一桶浆糊粘住一群人 由于任正非当时是非主动创业，现在一直还说企业的最高纲领与最低纲领都是活下去，所以任正非作为管理者，采取“针尖战略”，实施“高筑坝低作堰”，带领企业“没有成功，只有成长”地向前走。 任正非在搭构，建设、带领这个组织，还说自己什么也不懂，只用一桶浆糊将近20万人粘在一起。他并用实际行动印证“我若贪生怕死，哪来你们艰苦奋斗”，每年都去艰苦地区去看一线员工；也带领高管们一起宣誓干部八条；也组建军团自己来亲自掌管。 张瑞敏：创新并传承 追溯海尔的发展历史，海尔其实有多次的发展革新。张瑞敏是杰克韦尔奇的追随者，极爱读书（据说自己的藏书之多都需要图书馆专门的人来整理），不断在思索企业的创新。张瑞敏其实这些年，是一直在拿海尔的未来做赌注来进行他的管理实验。首创的“人单合一”模式，也已成为让全球管理学界都为之赞叹的一套管理范式（2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔也联合签署了首张人单合一管理创新体系国际认证证书）。 2021年11月5日，在海尔集团第八届职工代表大会换届之际，张瑞敏主动提出不再参与新一轮董事提名，报道称，这又是其首创的一种海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。 创新并传承，就是海尔管理者发展的关键词。 对于创新的理解 据华为公司内部人员介绍，华为公司甚至连创新的流程都没有，但华为公司至少有700名数学家、800名物理学家、120名化学，还有一个2012实验室，专利已经达到了4万族10万件，毫无疑问是中国企业创新的最突出代表，可见华为公司的创新也真是与我们的理解多有不同。 而海尔公司在对创新的理解及创新行为上，世界无经验可导，确实又是天翻地覆、日月全非。 任正非：反对自主创新，但倡导有价值创新 在《华为基本法》撰写组组长人民大学彭剑锋教授跟任正非的独家访谈中，专门提到华为创新的问题。任正非说：华为投入了世界上最大的力量去进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的“傻投入“，就不会有真正的产品与市场的竞争，力就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间，产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是一种耻辱。 张瑞敏：互联网创业创新 张瑞敏坚持以“人的价值最大化”为宗旨，倡导并推动持续创业创新。 对于创新原则，张瑞敏表示，“海尔有个创新'三原则’：创新的目标、创新的本质、创新的途径。”基于这一点，海尔提出了“战略创新”、“观念创新”、“技术创新”、“组织创新是保障”、“市场创新是目标”、“文化创新”等创新原则。可以说，海尔公司是有较全面的创新体系。 特别是针对互联网，张瑞敏曾分享说道：“互联网对中国企业带来了可以创新出全球最领先的管理模式的机遇。”张瑞敏还称，海尔的企业模式创新正是源于对互联网的探索，互联网的到来使得全球企业在管理模式上处在了同一起跑线，“因为互联网颠覆了传统的各种管理模式的基础。” 现在，海尔因“只要找到路，就不怕路远”，就一直走在不断创新的道路上。 对于人的理解 企业管理的目标对象是人，因为需要人去实现目标。任正非对于人的理解可以说已经达到了我们不可企及的程度。而张瑞敏对人的理解，也是我们不可忽略的学习内容。 任正非：有欲则刚、谈钱不伤感情 任正非曾经表达过人的欲望有五个层级。这五个层级的表达，跟马斯洛层次论相比，个人觉得更具企业实际操作价值，这完全是任正非这三十多年在企业组织与人的管理中的体悟所得。 任正非也说过：最大的自私是无私。华为公司认为，企业成熟的标志之一，就是谈钱不伤感情。“有欲则刚”，这是田涛老师对任正非在人治方面的理解。而彭剑锋教授也一直说任正非是人性大师。外界对华为公司成功的关键因素也有一个共同看法，就是“华为，会分钱”……这些，可以说都是各方面对任正非人治方面的正确描述。 张瑞敏：企业即人 张瑞敏曾经在接受《企业管理》记者和中国管理科学学会有关专家联合采访时，分享创业并带领海尔不断发展壮大近40年历程的体会与感悟时说：'最大的一个感悟是，做企业就是做人：企业即人，人即企业。'一方面，很多企业领导者会聚焦企业的资金与设备状况，关注企业拥有多少优秀人才……张瑞敏认为：以上这些都是经营企业的必要条件，但最重要的，是怎样把人激励起来。没有什么能让企业终止，唯一能终止企业的是人。因此，企业即人。 中国管理实践，世界管理流派 任正非和张瑞敏都还没有完全退休，只是都不再多管具体事务。这样或许他们都有更多的时间去思考企业管理中更深层次的一些问题，期待他们更多的思考与实践，给我们提供丰富价值以学习与成长。而他俩的管理实践如果能够不断积累、升华、被认可与被复制推广，甚至能成为两大中国本土崛起、世界认可的管理流派，促进东方商业文明的崛起，成为世界企业管理发展史上的宝贵资产，则幸莫大焉！ 原创作者谭长春，可乐-华为-茅台价值输出者。华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。 |
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