【原】裴中阳：你必须了解的集团管控三阶段

做强做大是企业的普遍冲动，而“集团管控”为何在实践中往往令人失望？

从表象来看，一是过早集团化，“早婚多育”导致管理成本飙升，同时诸侯纷纷自立以至失控；二是将集团管控等同于“集权管控”，最终公司总部官僚病蔓延、下属企业活力丧失。

究其根源，在于人们没有真正认识到集团管控的本质在于企业“规模化运营”，在于母子公司的战略定位与有效治理。

人生道路就是从幼儿到成年，男婚女嫁而成立（单体）家庭，待子女成家、另立门户后形成了复式家庭。企业发展规律也是如此，从单体企业、母子公司到集团化公司。不过，最终能够成长为集团公司的企业只占极少数。

让我们从集团公司的三大发展阶段谈起。这一重要问题，连专家教授们都有意无意地普遍忽视了。

表1.集团管控三大阶段主要特征一栏表

第一阶段：绝大多数企业仍属于单体企业，应做强做大公司本部

按照国家常规统计口径，制造业年营收达2000万元即为“规模以上企业”的门槛，说明此时创业企业越过了“婴儿”生存期。随着走向产品系列化、客户多元化及跨区域经营，企业营收规模达到一两亿元之后，产供销一体化的运营瓶颈日益明显——企业内部需要“分灶吃饭”了。

此时，很多企业开始分设若干分公司（无独立法人地位）、全资的有限责任子公司，甚至急火火地申请注册集团公司。

按现行工商管理规定，企业本身注册资本达到5000万元，子公司数量达到5家以上，即可注册登记为集团公司。虽然对外宣传似乎“高大上”起来，实则对企业而言明显弊大于利。

其一，注册为“集团公司”，并没有实质性的经营优势。

集团公司属于典型的工商管理“中国特色”，它只是鼓励企业做强做大而已，本身并非一种独立的法律形式，也没有什么实质性的财税优惠。君不见，真正强大如跨国巨头华为，至今也没有注册为集团公司。

在抗日救亡年代，纷纷树起“独立团”“军分区”等旗号，的确便于招兵买马和迷惑敌人。到抗美援朝阶段，敌军立体化、信息化手段日益发达，虚张声势已起不了多少作用。

进入互联网社会，一般企业的总体实力及运营风险，在“天眼查”下几乎等于“半裸”，何况信息强制披露的境内外公众公司（包括”新三板”企业）？

其二，过早集团化的后果，就是过早患上“大企业病”。

只要注册为独立的有限责任公司，就需要独立的财务、法务和税务管理相匹配，不同子公司之间的关联交易就需要重复开票、多次纳税。

对国有独资股份制企业而言，还要设立相应的董事会（执行董事）、监事会（监事），公司治理成本随之发生，决策效率反而下降，纯属画蛇添足。

一旦成立了集团公司，总经理改称“总裁”，勤勤恳恳的“经营”“管理”，顺势变为习惯性的“裁决”；部门负责人改称“总监”，不仅薪酬待遇要翻番，而且也不适合再做具体工作了。

一时间，企业管理层级加多，管理幅度拉大，成本剧增与效率骤降“相映成趣”。

其三，对于专业化、规模化的企业运营，最佳管控模式就是事业部制。

当年，美国通用汽车公司就是通过创新的事业部体制，一举将流水线发明者福特公司赶下全球汽车业霸主的宝座。“二战”后在发达国家，事业部制迅速成为大型企业管理的“标配模式”。

所谓事业部制，就是按照不同的客户、区域或产品，在企业内部设立若干独立核算、自主决策和平等竞争的业务单元，以便于传导外部市场压力、提高业务决策效率，并加速培育有独立经营能力的职业经理层。

图1.制造业主要活动价值链示意

对处于集团化发展第一阶段的企业，营销、设计和生产属于同一价值链的不同环节，可以横向切割为相应的事业部（未必都要“产供销一条龙”）。即使企业下设若干子公司，由于在股权结构上多是全资企业，且总体上都是围绕主业的同一价值链（甚至不过是各有侧重的系列产品），因而资源共享性极强。而且，事业部制不需要工商注册，可规避法人治理成本和内部交易税负，所以完全没必要设立子公司。

至于登记为分公司，一般是为了解决在异地的销售业务问题，远不如事业部制的适用面广、发展空间大且管控机制成熟。所以说，能用事业部制解决的，就尽量不要设立分子公司。

不难看出，此时要做强做大的是公司本部：

首先，选择合适的企业主体作为母公司，将设立的子公司转为该主体投资企业，在法律上建立母子公司体系的基础。

其次，适当强化公司总部职能部门，除财务部外，将综合部予以分解，在服务与监控能力的基础上，将本部各有机协同、有效竞争的事业部做强做大。

图2.规模化单体企业组织架构示意

最后，具体方式上，可按照不同产品和区域分设若干事业部（便于统一指挥），也可以按价值链顺序横向切割为若干事业部（利于资源共享）。

如果此时过多、过早地设立若干分子公司，难免导致资源配置分散、协调成本上升，“做大做强子公司”的结局必然是诸侯自立、管理失控。另一方面，如果资源始终堆集在公司本部，不懂得用事业部方式有效划分业务单位，并将市场竞争压力传导到企业内部，则难免带来管理过度扁平化、大企业官僚病蔓延等后果。

要注意，几乎80%的企业，始终越不过第一发展阶段，奢谈“集团管控”难道能梦幻成真？

第二阶段：少数企业有了下属控股子公司，应母子公司协调发展

制造业营收规模超过四五亿元之后，在国家统计口径意义上则称之为“大型企业”。这一类企业，大约占企业总数的15%。

随着产业链的不断延伸、主导产业层面下的多元化扩张，企业为了强强联合、优势互补及快速进入新的（相关）业务领域，与外部股东合资设立的控股子公司开始出现。

此时，如同单体家庭变为复式家庭，企业开始呈现母子公司投资经营格局。但从资源配置、业务贡献来讲，往往仍是公司本部（含事业部）占主导，下属控股子公司多处于成长阶段。因此从严格意义上来讲，此时企业属于典型的母子公司体制，还不是真正的集团化公司。

图3.母子公司组织架构示意

如某公司专注于液态食品生化及智能装备制造（主要是酿酒发酵罐），去年与外省某粮食研究院合资设立了一家子公司。这一变化带来很大挑战：一方面，他们将在传统酒类、饮料等客户市场中的竞争优势，延伸到了固体粮食新领域：另一方面，相对于原有数家全资子公司，新设企业属于持股70%的控股子公司，而且跨省了。

在此阶段，企业管控实践中多出现如下主要问题。

第一，公司总部对直属（全资）企业放权不足。

管控手段仍停留在运营管控型暨“一竿子插到底”阶段，事业部制形同虚设；对外地全资子公司，在产供销、人财物等方面没有充分考虑其特殊性，习惯于跟本部同样“一刀切”。

第二，对控股子公司独立的法人治理机制尊重不够。

复式家庭不同于单体家庭。儿子成家立业之后，父母的管控方式必须改变，否则儿媳妇不高兴，也影响与亲家的关系和睦。

对控股子公司，其董事会、监事会、经营班子的独立性不可忽视，必须规范治理、合理管控。对战略投资、高管任免及经营决策等重要活动，控股母公司须按照相关规程处理,不能直接越俎代庖。

第三，公司总部的战略定位、资源配置没有及时升级。

企业刚开始设立独立子公司（全资/控股）时，公司本部多直接从事经营活动，并暂行对子公司的管控职能，这也有利于节约管理成本。

问题在于，公司总部的战略定位没有及时转变，职能部门的资源配置发育相对滞后。由此，“长兄代父”模式很快力不从心，愈发捉襟见肘，有限的管理成本节约反而得不偿失。

总之，出现真正的控股子公司之后，必须尽快适应由单体企业到母子公司体制的战略转变，及时调整公司总部的战略定位与资源配置，系统升级对下属业务单位（事业部及子公司）的管控机制，实现母子公司有机协同、协调发展的战略目标。

此时，企业总体上属于混合控股型管控模式。

对保持产业相对清晰的企业而言，即使营收规模超过二三十亿元、甚至上百亿元后，往往依然实行混合控股型的母子公司体制。

以家喻户晓的格力电器为例。

2019年实现总营收2005亿元，其中空调产品占比高达70%；作为高度专业化的家电企业，主要贡献来自旗下事业部/分公司、（异地）全资子公司，而各控股子公司占比很小。

因此，格力电器需要做强做大的，首先是设在国内外的15个空调生产基地，以及15家研究设计院，而智能装备等新兴业务的培育、发展还需假以时日。

第三阶段：个别巨头走向单纯控股制，只能是做大做强子公司

对走向产业多元化的企业而言，业务主体已转换为相应的核心（控股）子公司。此时，母公司往往采取单纯控股制模式，这才是真正意义上的集团化公司。

表2.混合控股型与单纯控股型管控模式对比

请看大名鼎鼎的联想控股。

整体上，联想控股实行战略投资、财务投资的“双轮驱动”模式:战略板块包括IT(联想集团)、银行保险、消费服务(医疗教育)、农业(水果/海鲜/食品)、先进制造;财务投资板块,主要是联想之星、君联资本、弘毅投资和融科物投。

图4.联想控股公司组织架构示意

2019年，公司实现总应收人民币3892亿元、净利润36亿元。

从“受人尊重”到两次惨遭香港恒生指数剔除，让我们从其官网上一探究竟:“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”。

初步探讨如下：

第一,对早已国际化投资经营的跨国公司，“产业报国”之核心理念是否失之狭隘?

第二, 无边界的“投资控股型公司”之战略定位,在资本市场上如何估值?

第三, “值得信赖、受人尊重”之企业愿景,如何动力长存,并最大限度地与客户/社会分享理想图景?

君不见，华为孜孜以求的是“构造万物互联的智能世界”,正是践行使命、使得服务客户与奉献社会所达到的理想状态。

值得注意的是，联想控股在五年前主动退出了房地产业，前不久又摆脱了风雨飘摇的神州租车。

一年前，享誉“全球第一CEO”之称的杰克﹒韦尔奇去世了。此刻，他生前一手打造出的“全球最高市值公司”“美国商业象征”之通用电气，竟然沦落到垃圾股的边缘。“砍掉市场占有率低于15%的项目”、坚持“数一数二原则”、力推“产融结合”发展模式的GE，还是被不确定时代无情地抛弃了。

面对非有限、不相关多元化的产业布局，单纯控股型模式也是力不从心。

并非结语：“集团管控”理论基础大起底

如前所述，在工商管理层面，“集团公司”并非独立的法律类型。更重要的是，“集团管控”并无独立的理论体系。

众所周知，财务、运营和战略管控等三大模式，被尊为集团管控的理论基础。

1987年，伦敦战略管理中心的古尔德、坎贝尔合著出版了《战略与风格》。他们按照不同的组织管理风格，将母子公司管控模式分为三大类。

财务管控型是一种分权模式，母公司只负责子公司的财务和资本运营，不干涉其战略发展、业务经营及人事管理；要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报母公司审批即可。

采用运营管控型模式的企业，总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对资源的集中管控、追求经营活动的统一和优化为目标；总部各项职能管理非常深入，出现“大包大揽”现象。

所谓战略管控型企业，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求总体战略控制和协同效应为目标，采取战略规划和业务计划体系等方式；子公司自行制订业务战略规划，并提出达成战略目标所需投入的资源预算。

请注意：

首先，三类模式属于母子公司的组织管控风格问题，主要涉及“集权”“分权”概念，与集团公司本身无关（西方无此“物种”）。

其次，三类模式本身并不构成独立的理论体系，还须战略定位、组织设计、流程优化及品牌推广等一系列理论工具相配套——这与企业运营规模及格局有关。

最后，作为规模化的母子公司管控，在企业实践中基本上均须以战略管控型为主。

所谓普遍适用的事业部制，就是在公司总部掌握战略决策与资源配置的前提下，将业务决策权下放到各事业部，本质上不再是“运营管控型”。

据悉，联想控股总部员工约200人，其中半数隶属各板块业务的业务管理机构，负责相应的战略制定、资源配置与商业赋能。

无论是否带有传统的计划经济和中央集权色彩，联想控股保持着对子公司的战略管控职能，而非坐等“收租”的“财务管控型”。

最后值得一提的是，“集团管控”的“中国热”，一定程度上来自对日本“企业集团”概念的误读。

本来，日本企业的发展路径同样遵循母子公司“树状”繁衍模式。在明治维新“国退民进”运动助推下，到上世纪20年代末，形成了四大财阀。

主动充当日本军国主义“急先锋”的财阀们，二战后被美国占领军强行解散。朝鲜战争爆发后，美国对日政策发生改变，新旧财阀蠢蠢欲动，逐渐催生出六大企业集团。

但“独占禁止法”限定，企业之间相互持股比例不得超过5%（后来有所放宽），只能靠相互之间的“环状”平行持股而聚集成新的经济势力群。如此一来，终极投资股东变得非常模糊，由集团内核心企业经理组成的经理会（社长会），成为事实上的股东会和最高协调机构。

显然，这种独有的“网状”产权结构，带有影响资本充实性、滋生内幕交易和内部人控制等痼疾。

本是日本战败后被迫吞下苦果的“怪胎”，在中国阴魂不散的主要动因在于：避开产权改革的“雷区”，保持与计划经济的“联姻”，满足人们的“大跃进”心态等。

要知道，企业集团本身不具备独立法人地位，没有哪个老总热衷于做“维持会长”，所以在实践中“企业集团热”很快降温了。

以母子公司为特征的产权体制清晰，符合现代企业制度的演变规律。说到底，管理是对人和组织的管理；企业规模越大，对下属企业的管控模式愈加重要。

重要的事情说三遍：企业规模化管理未必就是“集团管控”，而集团管控绝非等同于“集权管控”；企业规模越大，产业链环节涉足越多，产业边界拓展越宽，越要保持战略管控以实现“集约经营”。