你的高管团队“小心翼翼”吗？

首席组织官

小心翼翼既影响团队的工作效率，也影响个人的生活质量

在首席组织官最近的一次团队内部交流会中，Renee（邢子陪）提到，有些高管团队在开会时会呈现一种“小心翼翼”的状态。

“小心翼翼”这个词一出，很快引起了大家的共鸣，都觉得很有画面感，纷纷表示他们服务或接触过的高管团队或多或少地存在这种情况。

会上讨论得热烈但短暂，但我还有很多困惑没有得到回答：

• “小心翼翼”到底是一种什么样的状态？

• “小心翼翼”这种状态有什么坏处？

• 导致“小心翼翼”这种状态的原因有哪些？

• 高管团队如何改变“小心翼翼”的状态？

带着这些疑问，我对Renee进行了访谈，并全面温习了“首席组织官”公众号关于“真高管团队”的46篇文章。以下内容是基于我对Renee的访谈和文章阅读结束后的总结和思考，希望对大家有所启发，也诚邀大家留言互动。

问题一：“小心翼翼”到底 是一种什么样的状态?

Renee说，她之所以提出“小心翼翼”这个词是因为观察到一些高管团队在开会或交流时存在以下两种现象：

• 每说一句话都会用眼神Check一下对方的反应，既怕说错了被负面评价，也怕说错了伤害对方。

• 说话经常欲言又止，担心说了白说或者说了伤感情，“哎，不说了”成为口头禅。

除了Renee提到的两点，基于对46篇文章的回顾和我对一些高管团队的实际观察，“小心翼翼”的高管团队还存在以下现象：

• 表面上一团和气但难以表达独立意见。

• 一号位一发言大家就噤若寒蝉。

• 旧事难翻篇，一朝被蛇咬，十年怕井绳，刻意回避敏感但重要的问题。

• 说话打太极、绕弯子，不敢指出别人的问题，也不敢承认自己的问题。

不知道看完上述描述，大家对“小心翼翼”是否有了体感，自己所在的高管团队是否出现过或正处于“小心翼翼”的状态呢？欢迎大家留言互动。

问题二： “小心翼翼” 这种状态有什么坏处?

根据Renee的观察和判断，“小心翼翼”这种状态起码有两大坏处：

• 影响团队的沟通和决策效率，严重时会直接影响公司的发展。对于重要的事情，开了几天的会也无法达成真正的共识，更难以做出高质量的决策。

• 影响高管团队的关系质量，严重降低高管个人的生活质量。有时候这种做法看似在维护关系、怕伤害感情，但却平添了许多猜忌和纠结，破坏了信任，增加了情绪内耗。长此以往，工作上的“烦心事”就会不断的侵蚀高管个人的生活质量。

我还有几点补充：

• 这种状态持续一段时间，就会让高管团队得上“沉默病”。长时间的集体沉默会严重扼杀高管团队的活力和创造力，降低集体智商。关于这一点，大家可以阅读这篇文章了解更多。

• 这种状态会让高管团队关注内部和谐远大于外部胜利，维持内部和谐成了最高的政治正确和集体“执迷”，从而扼杀了整个公司的外部竞争性和适应性。

以上四点仅仅是我和Renee的观察和思考，还不够全面。大家觉得“小心翼翼”还有哪些坏处呢？欢迎留言交流。

问题三：导致“小心翼翼”这种 状态出现的原因有哪些?

Renee说，在她的观察案例中，之所以出现这种状态，主要是因为：

• 团队里存在复杂关系：大家彼此之间除了工作关系，还存在着很深的感情（亲情/友情）关系。公司起步的时候，这两种关系的张力还没暴露。但随着管理复杂性增加或遇到困难时，这种两种关系之间的张力就会成为问题。大家普遍都怕失去友谊和信任，因为害怕，所以“小心翼翼”。

• 高管团队成员的进化速度不同步，但彼此间的相处模式没有进化。有的是一号位进化快，大家跟不上，但是又不得不吃力的跟，出现了有人想放手但又不好意思的局面；有的是一号位进化慢，其他人已经超车，出现了不明争但暗斗的局面。

我观察到还有以下几种其他原因：

• 一号位控制欲和攻击性太强，成了“霸王花”。“霸王花”式的一号位，喜欢控制、命令，缺乏人文关怀，不喜欢也不善于共创和讨论，容易摧毁下属自信，也无法培养下属能力，从而导致大家既没有发言的勇气，也缺乏发言的意愿和能力。

• 公司缺乏真正的使命愿景价值观，只是利益共同体，还没有形成事业共同体，但又羞于承认；因为害羞，所以逃避。

• 大家普遍缺乏深度沟通和讨论的技巧，一旦深入讨论问题就很容易变成证明“我对你错”的文字游戏，从而导致冲突（关于这一点，大家可以阅读这篇文章）。因为惧怕或反感冲突，所以干脆不讨论。

大家所在的高管团队如果出现了“小心翼翼”的状态，您觉得会是什么原因导致的呢？欢迎留言互动。

问题四: 高管团队如何改变 “小心翼翼”的状态?

Renee提供了两点建议：

• 一号位努力提高个人的人际洞察力和人际关系处理能力。如果做不到，主动找他人代偿；其他人也不要期待一号位全能，可以主动站出来代偿。

• 引入外部力量，比如陪练。其实很多时候，大家都知道问题就在哪里，拖也不是办法，但就是不愿意面对，就等一个声音戳破这一点。Renee认为，有时候陪练的价值就在于“Name it”或者“Call it out”（就是“戳破那层窗户纸”）。当陪练指出来，大家点头说“是”的时候，其实问题就已经开始解决了。

除了以上两点，我提出以下几点建议供参考：

• 刻意强调外部适应性和竞争性的重要性，以战胜对内部和谐的执迷。多分析外部环境、客户需求和竞争对手，多基于外部视角谈谈高管团队应该干什么。

• 升级高管团队对场域的集体认知，有意识的培养园丁这个角色以维护生成性的场域，并定期对团队的场域进行评估和反思。具体如何做，大家可以阅读、这两篇文章。

• 强调高管团队成员之间要发展高质量的工作关系，多强调彼此之间事业共同体的关系，不过度发展情感关系，以实现真正的“志同”；尽早让公司拥有真正的使命愿景价值观，以超越一己之私，实现真正的“道和”。

• 刻意培养和提高高管团队的讨论和对话能力，鼓励高管掌握深度汇谈等方法和工具。关于这一点，大家可以读读这篇文章。如果觉得不够，大家可以看看《论对话》这本书。

• 在机制层面，建立高管之间定期互相反馈的机制，鼓励批评和自我批评（一号位要带头）。

• 针对高管个人，鼓励大家构建更加开放的底层系统，树立成长思维。关于这一点，大家可以阅读、这两篇文章。如果还觉得不过瘾，大家也可以读读《如何让孩子自觉又主动》、《终身成长》这两本书，读完了既可以用来教育孩子，也可以用来提高自己。

以上，我们开了不少药方，给了不少建议，不知道哪些对大家有启发，欢迎大家留言互动。当然，如果有什么不当之处，也欢迎大家提出批评意见。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：蔡地，36氪经授权发布。

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