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今天讲讲岗位分析和价值的梳理，岗位分析在企业人力资源管理当中，看起来很基础，但是又极为的重要，比如我们要做员工培训，就要知道怎样给他提供培训的素材和培训内容以及有针对性的组织训练。 这个岗位需不需要安排配置，如何配置何种人员就要知道岗位需要什么核心能力和核心才干，还有公共才干的一些人才，又比如我们要做薪酬绩效设计，也要知道这个岗位给企业带来什么价值，应该如何发掘这个岗位的核心能力。 因此岗位分析在企业管理当中是不可缺少的一项重要工作，当然很多企业忽略了这项工作，他们认为岗位分析没有什么技术含量，也没有什么需要去研究，去学习的。 其实这个思维还是片面的，因为一个专业有价值，富有系统的岗位分析，可以帮助我们作出正确的决定，这个岗位我们要如何设定，需不需要设定，以及他会给我们带来哪些核心的价值，在薪酬考核设计当中更好的推动岗位给企业带来贡献。 星云大师曾讲了这么一段话他说，值得被人利用，故能成才，堪受被人利用，故能成器，不能被人利用，故难成功，而拒绝被人利用，故难成就！这段话背后告诉我们的一个简单的原理，就是在这个世界上很多人不喜欢被利用，因为被人利用意味着自己很傻很蠢，很无能，很没用。 星云大师告诉我们，如果你不愿意被人利用，就意味着你没有被更多人利用的价值，如果你没有利用的价值，那么你在这个世界上的意义就大打折扣，我希望大家可以从这段话当中，去思考自己所在的岗位是否同样有价值。 说到价值，很多人更多会归结为自己的能力，觉得自己有能力，比如我的学历很高，我有丰富的经验，我很善于学习，能力是不是等于价值？ 如果有能力没有被发掘，没有被利用，没有更好的呈现，我们说它的价值并不是企业要的显性价值，而是所谓的隐性价值，隐性价值的含量就被大大降低。 在岗位当中，每一个人其实都要为岗位奉献自己的价值，让我们的能力更好的为生产力服务，这才是企业所需要的结果。 如何组织岗位的工作分析，现在我们知道了岗位分析是非常重要的，只是很多企业忽略这部分的存在，首先我们从工作分析开始。 工作分析在人力资源工作当中是一个核心的，而且是一个基础的职能，容易被我们忽略，通过系统的分析，对我们确定岗位定位、职责权限、任职要求等等，都会带来很大的帮助。 对于工作分析，我们要把一些基本的误区排解掉，有人讲工作误区是关于人的，因为人来设岗，还有人说工作分析就是把他做的事罗列出来，也有人说就是对他的工作做一些要求，这些要求也许做不到，但是我们可以把它提出来。 还有说工作分析就是管理本身所需要的基础性工作，那么工作分析到底是什么？首先它一定是关于岗位的，因为我们叫岗位工作分析，还有它是做系统性的整理，并不是基于某一个岗位，而是基于整个企业共同的需要，工作分析并不是面面俱到，而是把焦点凝聚在一些重要的部分，另外工作分析不是我们主观上对他提出的要求，而是客观的一种需要。 工作分析也是我们做精细化管理的需要，所以很多的中小微民营企业，为什么很多的岗位设置非常的繁琐，而且岗位的价值没有充分的挖掘，很大的原因是没有做好岗位工作的分析。 岗位的设置和岗位工作的内容是因人而设，还是因岗位而设？ 这个问题一直以来都饱受争议，在传统的管理理论来讲，告诉我们岗位的设置比人更重要，我们所有的工作不是因为人来改变的，而是因为岗位，所以岗位是企业最基础的单元，而不是人。 因此，企业在任何的设置，包括流程、人员、价值、薪酬、绩效等等，都是因岗位设置的。事实上是这样吗？其实我们要把企业分为两种类型。 第一种类型是企业规模比较大，企业经营相当的稳定，第二种是企业规模不太大，经营不断在改变，不断在变化的。 这两种类型的企业，实际上对这两个概念是有不同的理解，比如第一种企业规模比较大，经营比较稳定，这样的情况之下，他的岗位设置都是很稳定，岗位的功能，岗位的价值也是相对稳定，每个人都能适应企业和岗位的需要。 第二种企业，因为它的规模不太大，而且经常在改变经营目标、经营方向，甚至经营的一些主体都在不停地改变，在改变过程当中，是不是因为岗位的设置呢？注意了第二种类型的企业，它的岗位经常在发生改变，而且对人的要求和对岗位的要求会不一样。 比如说我们要招聘一个人事经理，沃尔玛要招人事经理，提出十几项的基础价值，有一个人说我不需要两万块钱，你只要给我五千块钱就可以了，因为我想去沃尔玛学习，而且我很认可沃尔玛这家企业。 但是沃尔玛会不会接受？沃尔玛说，这个人虽然提出了比我岗位要求两万元的月薪低很多的薪酬，但是他的能力、价值，都没有达到我的基本需要，我是不会因为他有潜能，或者因为他的薪酬要求低而录取他。 但是如果去到另外第二种类型的企业，他有可能会觉得，虽然我想招一个两万元月薪的人事经理，提出了方方面面的要求，市面上也很难找得到，我可能招一个五千八千或者一万左右的先过来做，然后慢慢的培养他能够达到我岗位的要求。 我们再来想想看，如果像沃尔玛一样，我招一个就是两万元月薪的人事经理，他达到了我的要求，我就录取，然后这个人必须按照我岗位的配置和岗位的设置，具体的流程和岗位的价值需求，来组织考核，设定各方面的一些工作部署和安排。 但是如果我招一个一万元的人事经理，而我当初设定的是按两万元的标准来进行考核或者要求的时候，他是做不到的，所以在这种情况之下，你可能要降低对岗位的要求。 我们一些小型的企业，我招了一个人事经理，这个人事经理虽然要求的薪酬不是说特别高，但也不低，可是当时要他来的时候，有可能考虑到这个人有社会资源，有其他的一些能力，或者比如说他的沟通性特别强，他在别的地方也会给企业带来价值，因此在为他设计一些东西的时候，有可能就充分的考虑了，个体的灵活性和特殊性的一些情况。 也就是说在一些规模比较大的企业或岗位比较稳定的企业，他们可能很关注我要招的这个人和我岗位需求之间是否充分的匹配，但是在我们很多小微型的企业当中，我们做不到这一点的，市面上没有那样的人才，完全符合我们的需要，甚至我们提出一些要求可能比较高，但市面上没有达到这种要求的人才，可以充分的提供给我们的选择。 而且小微企业他更加会关注每个人，有很多多面性的东西，比如说每个人可能是多面手，他不光拥有这样的能力，可能会拥有其他的能力，而其他的能力会对我别的岗位，别的一些工人产生正面的影响，我也会把他吸纳在我的企业，然后多元化的发展。
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