中国管理学TOP50公众号：白睿频道白睿：集团组织管控设计报告白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，OD
畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《组织诊断》《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占
据管理畅销榜前茅！管控模式的范畴管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统
管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计岗位编制部门设置流程制度管理控制系统目标计划监控考核激励管控模式的关键内容总
部/项目公司定位具体的管控模式必须清晰的回答以下问题运作模式与集分权设计项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中
心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心组织结构与职能设计选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键
的权责如何分配？分项管控与关键流程设计总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？绩效管理体系各业务板块如何进行
管控？各关键业务流程如何设计？操作流程与制度体系如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系
是怎样的？组织管控设计概要组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度定位为区域专
业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长
对近期管控模式提出的要点战略的要点管控模式要以房地产开发为主的特点来设立主要在本区域开展项目运作兼顾效率与风险的平衡兼顾核心团队
能力的培养架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创
业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化内部能力现
状短期内异地专攻住宅未来要实现开发经营并举跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控组织设计现有组织机构基本合理，但部门职能和
流程需做调整总经理规划设计委员会预算和成本管理委员会财务总监副总经理副总经理总经理助理总经理助理总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项
目管理部物业分公司企业管理部项目策划部成本管理部财务部小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部子公司子公司大型项目部大型项目部组织
设计职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整原有职能现状调整后职能变更产品定位和营销
策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策
划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独
立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门把销售公司的营销策
划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能把项目策划部的目标成本管理、前期
成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成
本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中
心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。组织设计职能的调整主要在产
品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）调整后职能变更原有职能现状招标采购目前项目公司的招标采购
由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理
项目管理部负责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购成
本管理部负责全公司的招标采购管理。项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉
处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理管控模式设计由于公司项目的特点，未来对房地产
开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控本地小型项目部（项目管理部管理）项目公司（师科、通瑞）管控原则：则
公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率实行项目全程责任制关键环节由集团进行审核决策管控原则：部分权力下放，保证决策效率实
行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任关键环节由集团进行审核决策专业环节由集团进行监控非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）本地
大型项目部（独立项目部，矩阵制）管控原则：尽可能权力下放，保证决策效率实行项目全程责任制关键环节由集团进行审核决策管控原则：绝大部
分权力下放，保证决策效率集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批管控模式设计由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目
部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控项目公司、项目部、子公司责任总部责任全程负责项目的盈利接受总部关键环节的把控控制关键环节配
合其他环节本地大型项目部不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节监控其他环节本地小型项目部项目公司控制关键环节配合其他环
节全程负责项目公司的盈利控制发展方向与总经营情况非房地产开发业务公司全程负责公司的盈利管控模式设计总部定位为战略、投资、运营、财务
、人力资源和品牌中心资本运作投资管理中心总部投资项目的决策总部投资管理流程优化战略管理中心房地产运营管理中心房地产项目投资决策
与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化制定总部发展战略并监控实施
制定房地产业务战略，并监督实施总部职能定位财务管理中心品牌管理中心管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指
标总部预算管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理指导项目公司进行人
才规划人才管理中心总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）总部项目子公司负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总
体预算管理投资决策按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策决策阶段行业／市场研究投
资决策资金支持参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变
更审批设计阶段项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制施工阶段施工组织采购方
式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督进度/质安招投标/成本/采购销售阶段市场营销营销方案决策（广告、价格、销售进度等）
客户服务实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）销售物业管理具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资
核算预算内财务收支管理管理流程计划与财务管理计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理人力资源管理后勤服务总体管
控原则—关键权责分配（本地大型项目部）总部本地大型项目部任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性
研究组织项目总体预算管理投资决策决策阶段行业／市场研究投资决策资金支持项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与
控制重大设计变更审批参与策划、定位／设计施工图设计管理一般变更设计阶段项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织授权范围内部分材料的
直接采购进度/质安管理过程成本控制施工阶段施工组织采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督进度/质安招投标/成本/采
购营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务销售阶段市场营销销售物业管理管理流程计划与财务管
理计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理具体项目进度计划人力资源管理后勤服务总体管控原则—主要管控手段通过下列五个关键控
制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规
划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险项目规划控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发
的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限关键采购根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司
建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情
况等进行审计，减少风险的发生资金与计划总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初
制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控人力资源总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营
销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)营销策划总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）总部本地小型
项目部任命项目负责人负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策决策阶段行业／市场研究投资决策资金
支持项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批设计阶段参与扩初设计、施工图设计的评审过程项目
策划提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安管理过程成本控制施工阶段施工组织采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监
督进度/质安招投标/成本/采购营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务销售阶段市场营销销售
物业管理管理流程计划与财务管理计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理具体项目进度计划人力资源管理后勤服务总体管控原则——
主要管控手段对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目策划部负责项目
规划除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。采购/技术
方案审批原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调资金与计划只拥有对项目组
内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理人力资源参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)营销策划报
告框架项目进展综述内部管理诊断组织与管控模式初步设计组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计思路职能设计与职能管控要求部门职能
描述关键业务流程设计下一步行动计划总体设计思路—组织管控模式的考虑因素设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场
、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织管控模式的考虑因素企业发展战略内部管理的要求新的组织模式如何解决目前存在
的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出
了什么样的要求？组织结构企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的
需要？其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？外部市场要求其它企业的成功做法总体设计思路
--组织管控模式的考虑因素组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度定位为区域专
业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长
对近期管控模式提出的要点战略的要点管控模式要以房地产开发为主的特点来设立主要在本区域开展项目运作兼顾效率与风险的平衡兼顾核心团队
能力的培养架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创
业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化内部能力现
状短期内异地专攻住宅未来要实现开发经营并举跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控总体设计思路--组织管控模式的考虑因素同时
需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要内部管理对组织管控模式的要求高效率运作通过组织模式的设计，要能使流
程的效率尽可能提高整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要
制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。制度严谨对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对
象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告层次清晰通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给
职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力反应灵活功能完善完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的
职能体系来面对市场竞争低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。总体设计思路--组织管控模式的考虑
因素组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核心能力的形成，以更好地适应市场竞争市场要求对管控模式提出的要
求强大的项目企划管控能力市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整成本控制能力随着市场竞争的
加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销
策划和快速销售能力更加重要组织与管控模式能支持总部各项核心能力的形成组织与管控模式必须保证对项目的成本形成强有力的监控组织与管控模
式要能确保企业的创新能力总体设计思路--组织管控模式研究通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式管理内容关注重点适用性控制手段
分权多种不相关产业的投资活动主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司
价值最大化财务控制法律企业并购投资管理型主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发
展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展战略管理型
下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领
域内的运作，但有地域局限性操作管理型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理集权总体设计思路--组织管控模式研究当管控
力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。
所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。经营风险管控力度操作控制型管理与决策的活动的价值增量战略管理控制投资管理型总体设计思路—案例
研究由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操
作型鹏基南京银城万通实业万科企业跨区域经营跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域跨区域组织模式项目制矩阵式组织结构事业部+项目制
组织结构矩阵制操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部
对项目操作型，区域总部集权性高管理模式总体设计思路—案例研究相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大
的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败项目管理模式万通组织结构示意图项目主导型项目管理模式总部的经营部负责
项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作总经理实施条件
项目经理各副总项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现
产品的要求项目公司总部职能部门实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的
能力不足，将很可能导致项目的失败工程管理部开发部技术部市场部未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。总体设计思路—案
例研究作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行
比较集权的管理控制万科全国总部总经理战略采购各副总项目投资决策融资人事总部职能部门北京公司上海公司区域公司天津公司其它区域公司项目
执行总体设计思路—案例研究从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小
。万科区域性公司的项目组织方式－，以北京为例工程管理部销售部项目拓展部设计部市场部成本部客服部项目一项目二……这样的模式建立在万科
可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。客服中心设计研究部市场部总经办财务
部万安公司行政部物业公司项目C会计部项目A项目B造价部雅室公司总体设计思路—案例研究南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作董事长
总经理副总经理副总经理副总经理财务总监副总经理工程技术部招标采购部人力资源部计划部背景：目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店
和写字楼，地域未跨出南京市；特殊背景，合作项目全权委托管理；企业文化较好，员工流动性小项目公司设计开发工程销售总体设计思路—组织结
构研究根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类矩阵式管理型项目管理型职能管理型设计开发工程销售类型项目公司或项目
部设计开发工程销售项目部开发设计销售工程项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议
与监督主体项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境反应迅速，便于
实现项目产品的创新和技术专业化的提升职能部门内部实现规模经济优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入
双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点项目数量少，特定区域经营客
户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的
项目环境公司有专业技能提升要求跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度实施条件
总体设计思路—影响因素分析就GX地产的管控模式而言，具体思考如下因素城市运营商战略项目类型项目数量该战略决定了有限多元的格局，各
项目之间存在技术差异。该项目在企业整体项目布局中的地位；各项目的产品功能差异化项目多寡会决定管理幅度，一种结构下所能够承受的管理幅
度是有限的。GX地产管控模式现有的人才资源项目和总部的距离GX地产的房地产经营人才缺乏；人才之间可能存在的文化冲突现有模式一定程度
表现了管理层的领导风格，新模式应当适应这种风格。地理距离较近决定组织上适当的集权，比如营销策划、采购。现有的管控模式123项目子公
司本地小型项目本地大型项目总体设计思路—项目形式分析根据现在和未来公司发展趋势，GX地产会存在三种项目形式产生原因管控性质目
前采用的管控方式营销策划，规划设计，成本，招投标都由项目公司完成，高新地产只对方案设计成果进行评审。跟其它单位资本合作产生项目公司
操作管理型公司拥有的小型地块，在七万平方米以下项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。职能制下面的操作型公司拥有的大型
地块，在七万平方米以上尚无矩阵制运作总体设计思路—管控模式选择根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们
认为GX地产近期应该对三种项目形式均采用操作管理型管控模式财务管理型战略管理型操作管理型集权分权公司与下属分公司的关系以财务指标
进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常
经营运作进行管理发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理管理手段财务控制法律企业并购
财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源应用方式多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性总体设计思路—管控模式选择GX地产项目开发的状况组织模式项目数
量地域跨度能力积累要求产品多样性职能制少本地无要求无要求矩阵制多不适宜跨地域培养企业的各项综合能力相对单一项目制多无要求培养全面型
人才产品多样化GX地产现状与要求短期少集中在本地区域需要积累企业的各项综合能力相对单一中长期多主要集中在本地区域企业的各项综合能力
相对单一123项目子公司本地小型项目本地大型项目部总体设计思路—管控模式选择在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目
形式的特点采用有差异的组织模式项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理本地小型项目在项目管理部内成立项目组，总部对
本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织本地大型项目成立项目部，总部和项目部关键环节进行管理，以矩阵制运作总体管控原则—
关键权责分配（项目子公司）总部项目子公司负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策按项目子公司治
理结构和章程要求批准项目总体预算按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策决策阶段行业／市场研究投资决策资金支持参与策划、定位／设
计施工图设计管理一般变更项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批设计阶段项目策划提出设计需
求设计过程管理施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控制施工阶段施工组织采购方式决策实施战略采购、招标采购工程
、成本环节的监督进度/质安招投标/成本/采购销售阶段市场营销营销方案决策（广告、价格、销售进度等）客户服务实施营销方案组织销售，完
成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）销售物业管理具体项目进度计划项目公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理管理流程计
划与财务管理计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免财务管理人力资源管理后勤服务总体管控原则—关键权责分配（本地大型项
目部）总部本地大型项目部任命项目负责人和项目公司总经理负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策
决策阶段行业／市场研究投资决策资金支持项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批参与策划、定
位／设计施工图设计管理一般变更设计阶段项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度/质安管理过程成本控
制施工阶段施工组织采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督进度/质安招投标/成本/采购营销方案决策（广告、价格、销售
进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务销售阶段市场营销销售物业管理管理流程计划与财务管理计划管理（总进度控制等）项目公
司人事管理财务管理具体项目进度计划人力资源管理后勤服务总体管控原则—主要管控手段（本地大型项目部和项目公司）通过下列五个关键控制手
段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集
中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险项目规划控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“
拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限关键采购根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立
项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等
进行审计，减少风险的发生资金与计划总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定
业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控人力资源总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策
划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)营销策划总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）总部本地小型项目
部任命项目负责人负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织项目总体预算管理投资决策决策阶段行业／市场研究投资决策资金支持
项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批设计阶段参与扩初设计、施工图设计的评审过程项目策划
提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安管理过程成本控制施工阶段施工组织采购方式决策实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督进
度/质安招投标/成本/采购营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务销售阶段市场营销销售物业
管理管理流程计划与财务管理计划管理（总进度控制等）项目公司人事管理财务管理具体项目进度计划人力资源管理后勤服务总体管控原则—主要管
控手段（本地小项目部）对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目策划
部负责项目规划除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。
采购/技术方案审批原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调资金与计划只拥
有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理人力资源参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
营销策划总体管控原则—绩效管理框架基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接与这些部门紧紧相关总经理与
直接副总本地小型项目部本地大型项目项目部销售分公司项目子公司成本管理部项目策划部项目管理部项目总利润工程进度质量安全成本控制售后服
务投诉（按责任成本系统处理）（投诉分责任处理）直接责任连带责任总体管控原则—绩效管理框架同时根据不同的责任赋予相应的考核权部门责任
对相关部门的考核权项目公司项目总体进度、质量和建安成本相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例：对招标采购部材料进度和质量的考核，
对设计部门图纸交付进度质量的考核成本部总体成本责任对所有成本责任部门的成本考核组织职能设计本阶段的组织结构调整的主要思路调整思路调
整原则公司对项目公司采用操作管理型管理模式；建立总部管理资源平台，解决项目公司的部门缺失、专业人才不足问题；通过部门之间的流程制约
，加强监控与降低风险适当精简机构，减少管理层级，同时充分考虑未来大规模发展时的可扩充性。优化公司的业务流程，提高工作效率。组织结构
调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司
的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发
展和完善打下基础；充分考虑风险与效率的平衡职能设计—组织机构现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整总经理规划设计委员会预算
和成本管理委员会副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理项目策划部物业分公司企业管理部总经理办公室销售分公司水晶岛酒店项目管理
部财务部成本管理部通瑞公司师科公司大型项目部大型项目部小型项目部小型项目部小型项目部小型项目部组织设计-主要变革点职能的调整主要在
产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整，建议改合同预算部为成本管理部原有职能现状调整后职能变更把销
售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能，长远建议将设计管理职能
单独列出，成立设计部或设计中心把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予
其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。项目管理
部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质
量的检查监督、公司层面工程技术规范。产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负
责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理目前项目
管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公
司层面工程技术规范的统一管理部门组织设计-主要变革点职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职
能的调整（续）原有职能现状调整后职能变更成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购成本管理部负责全公司的招标采
购管理。项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务
部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理将战略规划职能并入企业管理部招标采购目前项目公司的招标采购由项目公司完
成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理项目管理部负
责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督战略规划总经理办公室负责战略规划与企业策划部门核心职能（1）业务流程投资策划
项目策划建筑设计施工管理招标采购销售管理项目策划部成本管理部项目管理部销售分公司1.项目拓展1.1行业及市场研究1.2项目拓展及可
行性研究1.3土地获取的报批报建2.产品定位2.1负责前期市调和产品定位2.2负责规划设计和方案设计3.营销策划4.设计管理4.
1前期设计管理4.2扩初设计管理4.3参与施工图设计评审4.4景观及样板房设计管理4.5设计变更管理5.设计阶段的报批报建6.筹建
项目公司建立和完善公司成本管理体系负责目标成本体系的建立以及各阶段目标成本的测算建立责任成本管理体系负责建立动态成本管理体系并进行
监控项目结算管理招标、议标和直接委托管理合同管理材料采购监控工程技术管理项目公司进度、质量、安全文明的监控小型项目部现场技术管理、
进度、质量和安全文明管理等的现场管理文件资料管理供应商管理材料及设备采购施工过程的报批报建客户服务管理参与产品定位参与营销策划售前
管理销售过程管理样板房管理产权办理广告管理商业经营本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅file:///D:/AAA1/高
新地产/交付品/管控模式设计报告－部门职责修订.doc部门职能与岗位设置部门核心职能（2）支持业务流程财务管理人力资源管理行政后勤
管理信息化管理企业管理部财务部总经理办公室运营管理计划管理部门绩效管理法律事务管理企业审计管理战略管理资金管理公司预算财务核算费用
管理税务管理财务分析与公司决策支持融资管理项目公司财务管理行政后勤支持人力资源管理档案管理资产管理IT信息管理本报告所述职能为关键
职能，详细的部门职能请参阅file:///D:/AAA1/高新地产/交付品/管控模式设计报告－部门职责修订.doc部门职能与岗位设
置项目策划设计管理招标采购工程管理成本管理营销管理客户服务业务职能调研与开发部门/销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部
门/职能服务部门/职能职能行为行为ActionAction产品策划流程行为ActionAction行为行为业行为ActionAct
ion行为行为采购流程客行为行为ActionAction行为行为务户行为流需ActionAction行为工程建设流程程求行为行为行
为行为行为行为行为行为行为Action行为行为行为销售与服务流程行为行为行为行为部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职
能目标部门/职能目标部门/职能目标职能管控要求纵向专项管控与横向关键流程构成了管理体系的骨架财务管理人员管理监控管理计划目标管理
部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划公司中短期战略规
划/年度总目标项目开发进度控制计划部门月度工作计划计划与目标管控体系总部总部企管部、各职能部门前期业务管理体系工程管理体系成本管
理体系项目公司总部职能部门《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同
安排。结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划项目公司部门项目公司/项目部总部职能部门项目公司总经
理或大型项目部经理负责项目开发进度的制订以及项目过程中的协调。小型项目部负责在企管部的目标计划下制订工程进度计划项目公司对项目开发
进度计划负最终责任，同时拥有对职能部门相关项目计划完成情况的考核权当项目计划延迟时，项目公司和相关责任部门负同等责任总部负责公司一
、二级计划的制定企管部负责公司综合计划的管理以及计划的考核总部职能部门通过二级计划形成对项目公司以及职能部门的监控二级计划将逐级
分解到各项目以及各职能部门财务管理管控体系财务管理职能财务管理各职能具备的职
责总部统一管控资金计划资金调度利润计划财务分析成本管理财务宏观经济预测金融市场预测资金供需预测总部统一管控利润预算其他业务收支预
算费用预算总体预算项目收支预算其他投资预算资金预算预算执行监督及考核决算预算总部投资部门管控调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投
资事项处理参与投资意见…...投资会计总部/项目公司分级管理…...汇总报表计帐职能对帐职能资产管理财务档案保管成本核算税法分析掌
握交税纳税税务效益分析税务事务处理…...总部/项目公司分级管理税务内部控制制度审计预算审计会计审计项目审计合同审计税务审计资产审
计经济责任审计审计总部统一管控财务管理管控体系总体财务管控原则原则上总部对项目公司财务实行集中与统一管理项目部不设财务人员人员委派
原则项目公司财务人员由总部直接委派，列为总部财务部门的编制人员项目公司的财务机构作为总部财务部门的派出机构，负责项目公司的财务管理
工作，参与项目公司的经营决策严格执行总部财务制度，并接受总部的考评资金集中管理原则总部对下属公司的资金进行集中管理，下属公司需要
大笔资金时，需要通过总部的审批之后由总部统一调拨严格预算的原则严格执行预算和预算考核制度人事管理管控体系人事管理人力资源规划员工招
聘与任用员工考核与评价薪酬与激励项目公司人力资源的规划、内部机构设置、人员编制最终由总部审定批准项目公司有建议权项目公司中层以上人
员的招聘、任用由总部审定批准，项目公司有建议权中层以下人员由项目公司决定关键岗位如财务等由总部直接指派项目公司领导班子由总部负责考
核中层及以下人员由项目公司总经理负责考核总部派驻人员除财务人员由总部考核外，其余人员根据工作内容由项目公司和总部共同考核项目公司内
部薪酬制度与方案由总部审定批准备注：项目部的人力资源管理由公司负责监控管理管控体系监控管理人员审计运营监控财务监控其他手段总部企管
部负责对项目公司运营状况进行监控，包括各项关键业绩指标和运营计划的达成情况总部通过指派财务人员、统一资金管理对项目公司财务进行集权
管理项目公司定期接受总部的审计监察在必要的时候或不定期的派人参与由项目公司组织的重要招投标活动、重要方案的评审一些关键岗位通过总
部人员兼职的手段加强监管备注：项目部作为总部直接管理的部门而存在.项目研究与拓展管控体系基础研究预可研可行性研究基本管控原则以成立
项目公司（获取土地）为基本的节点进行权责划分前期决策将依赖于各部门协作，并以此逐步形成专业能力，尤其是成本、开发以及销售物业等部门
的提前参与项目部不负责和参与此类工作,但项目确定以后才组建项目部目标成本管理流程产品定位流程概念设计流程项目策划管控体系项目策划市
场调查研究规划设计研究项目策划方案制定项目策划方安评审消费结构调查可行性分析根据市场研究及规划设计思路，初步制项目策划方案，并对项
目未来营销主体思路有初步的把握，制定《项目策划方案》当地特点研究经济效益分析消费群研究本地化研讨户型、景观等设计研究竞争对手研究项
目进程安排当地房价研究设计主体思路项目策划方案《市场研究报告》基本管控原则项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式
让多部门及时参与项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划重要的权责划分:项目策划部将作为统一的项目策划\营销策划\产品定位的执行部
门和项目公司共同完成项目策划的任务设计管理管控体系12345土地获取可行性研究方案设计施工图设计工程施工配合服务景
观装饰设计顾客变更地块初步规划建议规划实施方案施工图设计变更项目公司/项目管理部为主,策划部协助项目公司为主重大变更公司总部决策
总部策划部为主项目管理部参与评审管控总则：方案设计和重大方案总部管控，施工图和执行层面由项目公司完成工程管理控制体系工程管控总原则
项目公司和大型项目部工程管理相对独立，同时接受总部的监督检查小型项目部只是施工管理部门,由项目管理部直接管理按权责分层分级的原则，
分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责工程管理工程进度管理项目公司和大型项目部项目经理遵循协同安排的原则，本项目相关的
设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作进度和项目整体进度的协调，并对项目总体节点计划的完成负责项目管理部小型项目
部对工程施工进度的完成负责总部项目管理部定期对各项目进度质量安全检查工程成本管理成本管理遵循事先预防、严格控制的原则项目公司（部）
和总部成本部依照权责划分进行成本管理重点关注采购限价、变更与签证管理等环节变更和签证遵循先进行成本核算再变更，先确认再施工的原则工
程质量管理项目公司和项目部是项目质量的第一责任部门，对项目质量负责总部项目管理部对项目定期检查质量管理遵循预防为主、加强过程监控的
原则，强化事前方案审批、事中定期巡检、严格工序样板验收、隐蔽工程验收。招标采购管理体系管控要点招标采购管控体系管控要点总部重大招标
和采购总体采购计划供方资质预审合约管理采购方式选择采购计划体系采购权限基本原则：确保在有效控制下的高效率强化采购策划，事前确定好各
种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的
在项目公司采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系项目管理部、项目公司和成本部形成相互制约采购策划战略采购招标采购
直接及零星采购采购实施采购作业计划采购验收认质限价系统项目公司授权下的采购采购验收供方业绩评价采购作业合同管理供方资质预审供方业绩
评价合同与供方管理招标采购管控体系采购策划事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系（战略采购、招标采购、直
接采购以及项目公司采购），以确保在有效控制下的高效率，总部保留对采购方式的决策权和重要材料设备的采购权采购作业计划纳入到项目计划体
系中采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系材料选样与样品管理材料的选样关系到建安成本与建筑质量要求建立样品库特殊
材料需要组织合同交底由供应商提交的样品必须经采购部门认可或由采购组织相关部门认可，方可作为材料验收标准材料计划管理材料计划的准确性
由项目公司负责，采购部门对材料的质量和进度负责，并纳入绩效考核体系验收管理材料验收严格按材料计划、验收标准和样品执行，必须坚持未经
检验和认质认价的材料不得使用的原则必要时见证取样管控要点招标采购管控体系管控要点不合格品处理不合格材料的降级使用必须经过严格的审核
手续不合格材料的处理应充分考虑对工期的影响因为不合格材料或材料差错引起的变更方案和替代方案由项目公司负责，重大问题总部工程技术部负责审核。合同管理严格履行合同管理的相关手续，出现材料差错和质量问题由采购部门办理有关的索赔手续明确合同履约的跟踪并作为评价供方的主要依据通过授权书方式明确合同审批职责和权限所有工程合同需要在成本部门备案进度报量与剩余材料管理进度报量是一种事中和事后控制手段，关键在于前期材料计划的准确性和现场监控的有效性剩余材料应该严格控制，并形成一定的责任制约。成本管理控制体系动态成本控制体系目标成本体系后评估体系成本责任与考核体系成本管理控制体系成本管理的管控原则实施要点核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理总部成本部是项目总成本控制中心，项目公司是建安成本控制中心建立目标责任成本体系，分解成本责任到部门，严格按权限执行成本审批手续建立动态成本台帐系统，实行动态管理建立目标成本管理流程建立目标成本分解机制建立目标责任制并落实到绩效管理体系从变更、签证等流程中设定总部和项目公司的权限分配完整的动态台帐系统和及时的信息反馈是实施动态管理的关键通过后评估体系，不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系动态成本控制体系目标成本体系后评估体系成本责任与考核体系营销与销售管控体系产品定位营销策划售前管理销售进程管理初步定位建议产品定位价格策略销售节奏推广策略销售环境策划合作伙伴选择推广计划招商与售楼资料准备人员培训销售事务办理销售节奏控制销售信息管理代理机构管理管控原则原则上总部负责策划，项目公司负责执行。项目公司和大型项目部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，项目经理承担直接领导责任；总部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。小型项目部不负责销售。项目的市场调研、营销策划与推广由项目策划部负责，销售接待服务、客户事务处理、入伙准备等工作，由项目公司（项目部）负责，总部项目策划部提供协助和配合。客户服务管理服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划管控原则项目建设期间客户服务由项目公司承担，移交以后由总部负责总部进行监督管理聚焦组织发展和人才发展，公开课内训课好评如潮将数十年的专业知识与实践相结合，以公开课程面授的形式，打造面向各大模块经理、总监的组织管理系列公开课。现在开场最多的是：《组织发展与组织设计方略》《5工具+7模式组织诊断实践技能》《组织设计与业务流程再造》《岗位胜任力与任职资格体系搭建》《人才发展体系搭建》《OD视角下绩效管理体系搭建》《非组织发展管理者的组织发展》公开课目前已覆盖北京、广州、厦门、上海、深圳、杭州、青岛、南京、贵州、银川、成都、郑州、西安、武汉等多个城市，每年举办30余期，超10000+人参与。内训课涵盖科技、互联网、金融、能源、地产等多家头部企业，好评如潮。请参考《变革》一书第76-84页 |
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