市场洞察：企业战略的起点

战略要“向外看”，专业说法是“市场洞察”，所谓“洞察”，指看穿、观察得很清楚，显然比单纯地看要更深入和透彻，在BLM模型中，市场洞察是战略制定的第一步。市场洞察的方法论是“五看”，看环境、看行业、看客户、看对手、看自己，扩大视野，发现事业发展的机会。

市场洞察的目的是扩大视野，发现机会。

第一，看环境。宏观环境的要素很多，面面俱到就会失去焦点，很容易产生疲惫感，环境洞察的关键在于控制边界，适可而止，颗粒度不宜过细。环境洞察一般采用PEST法，从政治（Political）、经济（Economy）、社会（Social）和技术（Technology）四个维度展开对宏观环境的分析。其中每一个维度涉及的范围都很广，如果全部展开就会无穷无尽，令人产生绝望感，所以，要根据所处行业的特点做侧重点的筛选，这是环境洞察的关键。下图是宏观环境分析的模板，供大家参考。

宏观环境洞察要把握重点，而非面面俱到。

第二，看行业。通过分析产业链特征、行业发展阶段和趋势、行业规模及变化，，识别出对公司业务有重大影响的趋势、机会、威胁。如果说宏观环境不容易看清楚，变化比较大，作为企业核心业务的行业洞察就是关键核心，自己吃的这碗饭的特征是需要搞明白的，行业洞察要回答五个基本问题：行业规模有多大？行业的成长性如何？行业的供需结构是怎样的？行业处于什么样的发展阶段？行业的集中度如何？行业规模就是赛道，赛道的选择决定竞争的强度与结果，赛道太小，过于拥挤，取胜的概率就比较小，所以，发展事业的前提首先要选择大规模的赛道；成长性也就是发展速度，如果整个行业的增速不大，企业成长性就不会太好，传统的餐饮、服装行业显然成长性已经不大，但外卖、电商、新能源显然属于成长性非常好的行业；供需结构指的是B端市场还是C端市场，两者模式完全不同。B端市场的打法一定是瞄准前10名大客户做重点开发，利用大客户的影响力拓宽市场范围，而C端市场过于分散，要靠品牌、体验和产品做快速传播从而获取流量；行业是处于初创期、成长期、成熟期还是衰退期，每个阶段的模式和打法也不一样；行业集中度如果过高，头部效应明显，后进入者的机会就不多了，如果集中度比较分散，行业没有明显的头部企业，那发展机会显然更大。行业洞察需要对这五个问题进行深入思考并做出回答。

第三，看客户。通过客户细分和客户画像了解客户的需求，判断客户需求的变化趋势，总结对公司业务有重大影响的趋势、机会、威胁。客户分析并非全部客户，而是重点客户，包括现有的占据公司营业收入TOP20的大客户和未来具有潜质的客户，关键要分析出重点客户需求的变化趋势。

第四，看对手。竞争对手的分析要素可多可少，竞争对手的选择一般可以选择行业内TOP3的企业，信息尽可能全一些，要能根据这些信息对竞争对手的打法做出预判。对竞争对手的分析不必做得过于深入，每个企业的战略定位不一样，我们不是学竞争对手，而是从对手的打法中得出对本企业有利的判断。

第五，看自己。如果说前“四看”都是外部洞察，结论是判断出对公司有重大影响的机会和威胁，那看自己就是内部洞察，最终要分析本企业的优势与劣势。看自己要有个依据和大概的标准，否则没有对比，很容易变成自说自话，优劣势无从判断，一般是从客户或主要竞争对手方面来做自身优劣势的分析和判断。分析要素可以涵盖价值链的主要环节，比如生产、技术、研发、销售、供应链、人力资源和财务等。

市场洞察的结果是要得到对公司有重大影响的外部机会和威胁，以及自身的优势和劣势，但实际情况是机会和威胁很难说清楚，比如对汽车产业来说，新能源汽车的发展是机会还是威胁？站在不同的角度，机会和威胁可能都对，同样，企业优劣势也是具有相对性的。这样模棱两可的结论显然不是战略，所以，市场洞察的结果是获取更大的机会，然后发展自身的优势从而赢得机会，扬长避短，发现机会，才是战略。

市场洞察要根据行业特点抓关键分析要素，而不是五看均等发力。比如房地产和汽车行业，显然宏观环境是重点分析维度，而对零售业而言行业和客户是重点要素。市场洞察更重要的是绝非做一次就可以，而是要形成思考的习惯，要看明白一个行业是很难的，华为用了近20年的时间才看懂通讯行业，通过不断的洞察，逐渐增加对行业的感知和理解，对行业的理解也会渐渐变得通透。