 祖林《专精特新：中国企业冠军之道》课程节选 在日本的企业界认为，企业每年达到10%以上的利润率是基本目标，这也是对资本的一个合理的回报水平，自然这里面就带出一个问题：那就是不论世道好不好，企业的持续增长，持续盈利，都应该是企业自主追求的目标。 在日本的全球隐形冠军评选当中有一个指标，就是企业的收益性，这个收益性包括两个部分： 第一，人均年销售收入多少？有没有连年增长？ 第二，税前营业利润率有百分之多少？ 虽然很多企业说自己又是“专精特新”企业，又是高科技企业，还有很多技术实力，但是回过头一看，你的净利润率只有3%、5%、8%，你觉得说的过去吗？ 这样的例子很多，不只是说小型企业，我接触到的几个亿，十几个亿，几十个亿的企业很多都有这种情况。 但事实却是，大环境不好时，依旧有企业还在盈利中，同样的世道环境，不同量级超过10%净利润率的企业也是大有人在的。 举例： 在日本有一家企业叫禧玛诺，很多骑山地自行车的人会知道，它也是一个全球隐形冠军，也叫日本的“专精特新”企业，他创立于1921年，到2021年刚好100年的时间，这家公司最早就是做自行车的，日本过去也是自行车大国，但是到了上个世纪的70年代，日本进入了汽车时代，自行车市场容量大幅度萎缩。 对于禧玛诺来说，市场萎缩，它只有两条路径：第一个就是做高端的比赛用自行车；第二个就进入普通百姓的低端市场，做普通的自行车，而且在日本市场还不行，必须走出日本到海外发展。 但是这两个选择中，高端市场它的量是有限的，市场容量金额也不大，那怎么办？  禧玛诺经过战略约定研讨，决定高端的也要做，低端的也要做，但是怎么把它打通呢？ 他们最后决定不做自行车了，改做自行车的零部件，也就是我不做整车了，专门为各类自行车企业提供整套零部件。 虽然我具备做整车的能力，但是我不做，我只做零部件，它的战略目标愿景就是变成全球自行车行业的因特尔，变成全球最先进的自行车零部件的制造企业。 它采用的策略是要首先进入高端市场，而进入高端市场的方式就是赞助欧洲的自行车比赛，尤其是赞助一些可能会成为未来冠军的优秀选手，给他们完全根据身高、特点来定制比赛用的自行车，整套都用禧玛诺零部件。 自行车选手一路成长变成了欧洲的冠军，世界的冠军，最后选手发现原来他们用的都是禧玛诺的零部件组装成的自行车。 通过这个方法在高端市场打开知名度，形成品牌力，接下来就是跟高端品牌形成战略合作，因为它并不提供整车做市场销售，所以它要找世界顶级的市场，在欧洲市场当中，比如说欧洲的梅花牌、德罗莎牌等等，这些品牌跟它们形成战略合作进入高端市场。 同时，在发展中国家，尤其是市场量非常大的中国和东南亚市场推出相应的合作，作为高端它们整体都提供，但是打别的品牌，所以价格很高。  对于低端来说，你用我的某一个零部件，你只要注明我用了禧玛诺的什么型号的变速器或者车架，价格立即就可以更高，所以基于这样的情况，在中国市场我们总会看到用了喜马诺零部件变速器的一些中国品牌的自行车有1499、1799、1599这样的价格。 禧玛诺用这样的方法来上下通吃高端市场和低端市场，度过了70年代日本自行车市场萎缩的危机，形成全球的品牌地位，成了一个隐形冠军。 它们的技术策略就是全球分工，全球华人的人脉中心不是在中国大陆，也不是在香港，而是在新加坡，所以它把它们的营销中心放在新加坡，技术研发中心放在大阪，它用新加坡的全球华人人脉，链接到欧洲的高端市场和中国、东南亚的中低端市场，通过构建这样的完整体系变成了一个国际化的企业。 这家公司的营收规模是20个亿左右，虽然并不算太大，但是它活的还是比较滋润的。 通过开源来形成规模优势，把成本降低，而且它在全球布局它的制造工厂，形成了很好的整体优势。 现实上来说，我们确实经常碰到三大周期： 经济周期、行业周期、货币政策周期。 尤其是叠加在一起的情况，经济周期有非常景气的时候，就有衰退的时候，但是伴随经济周期，政府要有效的发展经济，当然就会提出自己的货币政策周期。 绝大多数行业都有自己的行业周期，这三个周期叠加起来，经济不好，货币紧缩怎么办？ 这个时候就形成一个剪刀差，经济又不好，价格又下跌，而随着社会经济水平的提高，消费能力的提高，你会发现成本也是上涨的，加上原材料的周期性波动，需求的周期性波动，一系列的叠加在一起，企业确实碰到非常大的经营挑战，但是在这样的环境当中要持续增长，尤其是中小企业反而更不能够怨天尤人，而是要去找到它的道道。 企业的繁荣、衰退、萧条和复苏是一个自然现象，过去我们认为在发达国家，资本主义社会才是这样，现在全球经济一体化我们要融入当中就要心理有准备。 比如说我们讲的猪周期，在2019、2020年猪的价格是一路上扬的，但是现在猪企业非常的难过，它不但是有需求的周期、价格的周期，还会有行业或者是产品的生长规律，所以直接影响企业的经营状况。 行业周期当然也会影响企业的市值，而企业的市值不只是说这个企业值多少钱，股价涨还是跌，企业的市值，股价高低会直接影响企业的安全性，市值低、股价低的时候，你就有可能被别人收购或被别人恶意收购，这种情况就会涉及到企业经营的可持续性。 所以我们企业要开始重视三个周期叠加的问题。 现在的企业家要有更加宏观的思维，比如说判断周期对企业销售、现金流、成本控制、整体利润、准入门槛、人员稳定性的影响，有的时候周期当中会有机会来临，但是你得去把握这个规律在哪里。 不论周期如何变化，任何企业都要追求10%以上的净利润率，而要做到这一点，永远要做的一件事情就是要持续压榨成本，企业的成本要变成一个非常强有力的组织能力，不管日子好过不好过，都要持续的降低成本。 我自己经历过一个比较典型的例子是河北的燕山钢铁： 燕山钢铁是一家民营企业，它当时是国内粗钢，粗坯最大，产量最大的一家企业，几乎决定了整个行业粗坯、粗钢市场的价格，它在世道最好的时候，连续两年时间请我们帮助它做降成本，其中有一个项目叫下线烧炉，一年就可以节省煤气费1000多万，这样叠加起来产生非常大的效益。 在世道最好的时候，导入价值工程来降成本，当市场价格开始下降时，因为你的成本持续在降低，所以你可以做到比别人亏的少，当别人亏的时候，你可以亏的更少，甚至不亏，当世道好了价格上去时，你可以比别人赚得更多。 价格竞争力的源泉就是在源头降成本，要做到确保具有全球同行业最低成本的经营优势。 企业要苦练俭功，这个俭就是勤俭节约，常态化的利用价值工程来推进降成本，包括源头化的设计优化、全球采购、制造过程的控制，做到全过程持续利用价值工程不断降低成本。 跟日本企业有过合作的中国公司应该知道，日本企业对它的前端供应链每年的基本要求就是采购给我的供货价格要降10%，当然你可以谈，但也可能要求你降3%-5%。 还有一个很重要的部分就是我们的营销效率要提升，这是推进应对变化的整体策略，这个策略当中很重要的就是价值工程。 价值工程是一门学科，也是企业推进价值能力的一个重要的管理技术，它的目的有两项： 第一，提高价值； 第二，砍削成本； 价值工程的起源并不是理论界学者提出来的，而是在第二次世界大战期间由美国的通用电器实践出来的，通用电器的采购主管迈尔斯在第二次世界大战的时候，碰到了一个供应的难题，就是公司要采购沥青这样一个材料，但是没供货买不到，当时他们在生产军工产品，又要用到沥青材料，他就苦思冥想，我为什么要用沥青材料？我用沥青材料要达到什么样的功能效果？如果可以达到相同的功能和效果，我能不能找到其他的替代材料？ 他寻着这个想法来寻找答案，但是碰到一个解决不了的问题，就是他提出来要更改材料的时候，技术人员一口拒绝说不行，因为我设计端就要用这个材料才能保证，用其它的我不能保证，所以我不能更改设计。 迈尔斯没有放弃，于是他自己到外面去找替代材料来做试验，事实证明新的材料可以达到相同的效果，得到这个结果以后他非常高兴，他直接找技术主管领导获取高层支持，直接更换材料，解决了当时的供应难题。 在第二次世界大战结束以后，1947年迈尔斯在管理杂志上发表了一篇文章，提出了价值分析这样一个方法，价值分析简称VA，引起了美国企业界的强烈关注，大家都来研究，如果可以达到相同的价值，能不能用更低的成本？如果相同的成本投入能不能创造更大的价值？ 到了1954年的时候，美国的军方把这一整套的方法命名为价值工程，而且在军工领域全面推进价值工程活动。 价值工程是以提高价值为目标，降低成本为手段，通过技术创新来寻求突破，一个方面提高价值在市场端获取价格的提升，客户的认可，另一个方面在内部压榨成本，提高自己的利润，所以技术创新在价值工程当中是非常重要的手法。 现在很多中国企业已经在推行价值工程，我在松下工作八年，每年都在推进价值工程活动，我跟日本领导去很多客户端、供应商端以及在自己的生产现场，想尽很多的方法来推进价值提升和降成本的活动，当然也有大量的中国企业，尤其是大量的中小企业对价值工程没有概念，就更不用说如何导入来帮助自己提升效益了。 价值工程是中国企业必须要补的一个课，同时我们还要知道压榨成本不但是要利用价值工程，还要扩大销量，没有量的上升，你的成本是分摊不下来的，所以扩大销量是我们突破性降低成本的一个关键条件，也是我们创造整个行业总成本最低优势的必然措施。 |
|
|
