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来源：科技导报 作者：张宇，国科大杭州高等研究院生命与健康科学学院、中国科学院分子细胞科学卓越创新中心，教授级高级工程师，研究方向为科技管理与知识产权。 在2016年以前的国内外科技创新实践中，尽管很少有与“揭榜挂帅”完全对应的成熟制度体系可循，但仍可以发现有一些实践可供参考： “榜单”体现了重大需求的导向，“挂帅”体现了竞争机制的手段，“揭榜挂帅”体现了解决科技问题的机制； 在如何明确重大需求、如何引入竞争机制、如何设立解决科技难题的激励措施方面，已有不少的科技攻关实践可供参考，尤其是开放式创新的实践颇具参考价值。 开放式创新的目的是成功地挖掘技术的潜在价值，其路径则是在开放的社会环境中找到最合适的合作资源。 与开放式创新相比，“揭榜挂帅”机制的动力之一也是在全社会匹配到最合适的创新资源，从而推动创新目标的实现。 从这个角度来看，国内外开放式创新的实践，可以为“揭榜挂帅”机制的完善提供有益的启示。  国内外的开放式创新和 “揭榜挂帅”实践 企业的开放式创新实践 21世纪以来，随着技术创新的深入，越来越多的企业认识到开放式创新的价值和作用，通过多种方式开放创新项目，已在不少企业的实践中得以体现。 这些已有企业的具体实践在“挂帅”制度方面并未呈现出明显的共同规律，但是需求导向、开放获取解决方案的特点却已十分明显。 此外，通过创建或利用开放式创新平台的方式，或也可供“揭榜挂帅”实践借鉴。 科技攻关项目中的开放式创新实践 在国际大科学计划、政府部门、科研机构、大学的科技项目攻关实践中，也有不少开放式的探索。 在人类基因组计划实施的过程中，美国、英国、日本、法国、德国、中国的实验室之间按任务分工有序展开，该项目中，各测序任务可以在某种程度上看作是联合攻关的“榜单”。 美国国防部高级研究计划局的项目组织中，项目经理人根据战略需求提出项目申请，立项后由项目经理人组织团队开展技术子项目，对项目实施过程负责。 在立项论证、需求凝练、项目启动以及实施与评估过程中，项目经理人本身并不是科技攻关项目的实施者，而只是在子项目的开展中组织实施过程管理，但从全权负责的角度来看与“挂帅”有相似之处。  在科研机构的开放式创新实践中，比利时微电子研究中心（IMEC）通过合理的机制创新，使得有竞争关系的各方共同参与共性技术的研发。 该中心于1991年启动的“产业联盟项目”在立项之后，往往会开展深入的调研，以使得各合作方协同参与研究。 在其实施的过程中，中心协调各方合理地运营知识产权，从而既促进项目整体目标的达成，又保证知识产权的合理保护和利用。 面对开放式创新发展的趋势，大学也在积极的探索科技攻关的新机制。 以哈佛大学为例，该校在“哈佛催化剂”的I型糖尿病研究计划实施过程中，由校长发出邀约征集创意，经过筛选和评估形成可供实施的研究方案，再选定团队根据方案内容加以攻关。 这种“榜单”的生成机制，本身也是开放式创新的结果。 “揭榜挂帅”的实践 2016年以来，中国多部门、多地开展了“揭榜挂帅”相关的探索。 开放式创新的实施机制 选题机制 可以将项目的生成大体分为4类： 第一类是较为明确、具体的需求，其论证过程较为简明。 第二类是开放式征集的需求，此类征集的创意往往需要组织团队进行评审，相较于前一类，该类项目的生成增加了必要性评估的过程。 第三类由专人或专门的团队负责需求和技术调研，相较于第二类项目的生成机制，该类项目的生成对需求凝练更加深入，同时辅以可行性研究过程。 第四类以大科学计划的项目为代表，其立项往往经过较为周密、详尽的调研过程。 用人机制 “揭榜挂帅”体现了“英雄不论出处”的用人机制，是科技攻关开放化的重要举措。 此前，“开放式创新”已在理论和实践的层面上得到了诸多探讨，需求界定、团队合作、激励机制方面已奠定了一定基础。 从科技攻关项目选择角度来看，美国国防部高级研究计划局（DARPA）的项目经理制、比利时微电子研究中心（IMEC）的“产业联盟项目”（IAP）多边合作体系在项目选择时便已体现出较大程度的开放化特点。 对这些已有研讨或探索的总结，或可从“项目由谁来定”“谁来组织项目实施”“项目实施后的激励机制”3个角度出发来加以剖析。 评价机制 就企业而言，开放式创新的源动力可以总结为加整研发、拓展主业、拓展新业务、提升行业竞争力4方面。 开放式创新的评价也主要从这4方面展开：通过开放式创新，能否提升研发效率、降低研发成果、分散研发风险；利用外部创新资源，能够促进主营业务的发展；能否通过开放式创新，拓展新兴业务领域，从而把握原先未能企及的机遇；能否通过创新合作，提升企业的技术影响力、行业竞争力。 因而，开放式创新对于企业发展的影响，往往是多方面的，对于开放式创新的评价也是多维度、多指标的。在具体的实施过程中，根据企业的发展阶段、创新能力、行业领域等不同有所差异。 科技攻关项目中的开放式创新评价则相对聚焦科技指标，在实践的过程中，根据项目特点大体又可以分为2类： 相对侧重于工程化的研发项目，其评价相对侧重于量化指标，具有较高的确定性，因而可以对照技术参数来加以评价； 相对侧重于基础研究的项目，其评价相对侧重于定性指标，很难用简单的论文数量及影响因子来评价，往往需要与项目设立的出发点相结合，加以系统评价。 开放式创新对 “揭榜挂帅”机制的启示 “榜单”的生成机制 “榜单”的合理设定是“揭榜挂帅”成功的前提。 根据项目的复杂性、系统性差异，对于已经有明确的实施路线的项目，可以相对侧重于第一类，以系统性、持续性、整体性的任务驱动来设置“榜单”； 对于需求重大、实施过程不明的项目，则可相对侧重于第四类，相对侧重于以原创性、变革性、颠覆性的设想驱动来设置“榜单”； 对于其他项目，则可参照第二类或第三类的策略设置“榜单”。 “揭榜”的落地机制 “揭榜挂帅”应有别于基金的申请机制，但又同样需要证明其具备“挂帅”的能力。 可以把候选的项目管理者角色大体分为2类：一类是指同时负责科技攻关和项目管理的人才，对整个项目实施的所有难题全权负责，统筹调配；另一类是科技攻关、项目管理分开设置。 对于有些管理复杂的项目，可在“帅才”的选任同时，配以相应的管理人才；或者由兼具科技攻关能力和项目管理能力的人才，专职从事项目管理工作担任“帅才”——尽管不直接参与科研工作，但对整个项目进度负责。 通常，“揭榜者”可根据榜单要求在不同项目中千差万别，而资深的项目经理团队则可根据科技管理需要来系统培养。 “揭榜者”相对侧重于科学技术的任务完成，而项目经理则侧重于完成项目的协调和管理工作。 因而，项目实施过程中的管理团队培养和打造，也可作为“揭榜挂帅”实施过程的参考。 此外，从企业的开放式创新案例来看，建设开放式平台、形成“榜单”发布和“揭榜”过程的落地集中于一体的机制，可提供一定参考。 “挂帅”后的实施机制 “揭榜挂帅”后的实施过程，需要合理地设置考察节点，对于进度不理想的项目需要调整乃至终止项目的实施。 “揭榜挂帅”后或可签订研究合同，对研究过程中的实施进度等要求以详尽的方式列明，保证“榜单”所凝练的需求得到准确的实践。 在“揭榜挂帅”项目的实施合同中，可在明确时间节点和最终期限验收标准的基础上，明确如果达标研制成功后的超额收益、未能达到研制目标的惩罚条款。 结论 从时代背景来看，“揭榜挂帅”制度的实施，既与开放式创新的大趋势相吻合，同时又是在以往开放式创新实践上的新探索和新举措。 在“揭榜挂帅”实践的“榜单”的生成、“揭榜”的过程、“挂帅”后的实施环节，总结和凝练以往开放式创新的启示，有望促进“揭榜挂帅”制度的更加完善，在此基础上就中国“揭榜挂帅”的落实提出以下建议： 建立集“榜单”发布和“揭榜”征集于一体的开放式平台 通过线上线下结合的渠道，用于征求“揭榜挂帅”的相关选题，为完善“榜单”的生成的奠定基础；此外，将开放式平台用于更广泛地召集“揭榜者”，为找到最合适的人才团队提供支撑条件。 探索“揭榜挂帅”攻关任务的分类管理 根据攻关任务的项目来源、技术领域、在创新链中所处的阶段、资源匹配、攻关周期、协作要求等特点，逐步建立起与“揭榜挂帅”攻关任务要求相匹配的分类体系。 针对各分类中的典型任务，结合实际的运行管理，不断总结和完善与之相匹配的“榜单”生成、“揭榜”实施、“挂帅”后的考核与评估等方面的机制。 培育协助“帅才”的复合型人才团队 在“揭榜挂帅”的实施过程中，针对攻关项目管理、知识产权管理、平台建设、人才匹配、工具开发、合作协调等事务，以及多学科、多领域的交叉融合要求，系统培育若干支具有代表性的复合型人才团队，从而使得“帅才”得以聚焦核心任务，更高效地协同各方来完成“揭榜”任务。 |
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