【原】裴中阳：战略地图暨解码批判

在企业战略管理层面，“战略地图”与“战略解码”可谓家喻户晓、深入人心，以至于鲜有人意识到其理论上的局限性及现实中的危害性。

不言而喻，无论地图如何清晰、解码如何合理，战略指标都不可能自发实现。战略地图暨解码旨在解决绩效考核评价问题，而战略定位与转型、组织设计与变革、流程优化与再造，这才是从战略制订到战略执行之间的必要桥梁。

走不出的战略地图，解不开的战略密码。

一、“战略地图”本是一种绩效评价工具，焉能按图索骥？

（一）“平衡计分卡”打破了传统的绩效评价体系

话说1992年，美国的两位大学会计学教授罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，联手在《哈佛商业评论》上发表文章“平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法”。

不能理解，传统的企业财务核算与业绩考核方法，往往只注重短期的、已经实现的财务指标。而平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），则从财务、客户、内部运营、学习与成长四大维度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值，由此形成一套新型的绩效评价和管理体系。

反响热烈得出人意料。由于实现了财务与非财务指标、短期与长期指标、内部运营与外部客户指标之间的有机平衡，平衡计分卡被誉为“近75年来全球最重要的管理工具和方法”。

在平衡计分卡的长期研究和实践过程中，两位作者发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者相互之间、管理者与员工之间难以有效沟通，对战略无法达成共识。其中，BSC只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统的描述。

（二）“战略地图”提供的是考核指标的系统关联图

2004年初，两人再度携手推出《战略地图——化无形资产为有形成果》一书。

在平衡计分卡基础上，战略地图(StrategyMap)增加了两个层次的东西：一是颗粒层，每一层面下都可分解为很多要素；二是动态层，战略地图可结合战略规划过程来动态绘制。以BSC四个层面目标为核心，战略地图通过分析各层面目标的相互关系，从而绘制出企业战略因果关系图。

作者指出：战略地图的核心，就是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），得以创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

另外，企业的战略地图绘制、战略规划及实施，首先是一个“自上而下”的过程，要求高级管理层具备相关的能力及素养。

必须指出的是，战略地图所提供的“导航”工具，并非战略目标的实施路径图，而不过是业绩指标的关联图。

比如，对于股东长期价值，可通过生产率战略和增长战略两条路径来实现，前者包括改善成本结构、提高资产利用率，后者包括增加收入机会、提高客户价值。

而财务指标的实现来自于客户层面，客户价值主张体现为价格、质量和功能等多种因素，依次可不断细分下去。

虽然上述指标关联图在逻辑上无懈可击，但在实践中难免陷入繁琐化、理想化的困境。“人造美女”的关键问题，就是“不现实”，以至于在现实生活中，相应指标有意无意地被简化为“丰乳肥臀”。

应当承认，“战略地图”有两大重要价值：一方面，强调以无形资产为核心的“内功修炼”，是实现战略目标的基础，不应本末倒置；另一方面，战略制订从本质上讲是一种“自上而下”的活动，而集思广益只能是辅助手段。

然而，许多企业在签订“经营目标责任书”时，往往聚焦于业绩指标、市场份额乃至销售规模，对企业的组织能力建设及成长、无形资产积累漠不关心；同时，经常采取“群众运动”“头脑风暴”等方式，不仅令人苦不堪言，而且最终难免事与愿违。

对于这种误导，BSC暨战略地图工具本身有无先天缺陷呢？

（三）平衡记分卡与战略地图的“软肋”——战略目标

不难发现，BSC与战略地图都无法回避一个“源代码”问题：战略目标何在？

实际上，他们在“战略实施路线图”中有相应的描述：

第一步，确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入达到五亿元，但公司目前销售规模只有一亿元，距离股东预期还差四亿元，这个预期差值就是企业的总体目标。

第二步，调整客户价值主张（客户层面）。要实现四亿元销售额的增长，就要对现有的客户进行分析，调整客户价值主张，包括价格、质量、时间、功能、伙伴关系和品牌等。

第三步，确定价值提升时间表。包括第一年提升多少，第二年、第三年提升多少，并将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题（内部流程层面），找出关键的流程，确定企业短期、中期、长期要做什么事情，包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程等。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），从人力资本、信息资本、组织资本角度分析企业现有无形资产，判断是否具备支撑关键流程的能力，并寻找办法予以提升。

第六步，形成行动方案。根据确定的战略地图及对应目标、指标和目标值，再来制订一系列的行动方案，匹配资源并形成预算。

我们忍不住要问：

财务层面的股东价值差距，能否作为战略目标？

以财务指标为代表的业绩指标，能否测得准确、定得合理？

难道说，以批判“短期财务指标”至上的BSC与战略地图，不过是将披上股东预期“马甲”的“长期财务指标”视为战略目标？岂非五十步笑百步？

扒下“底裤”，就不好玩儿了。

二、“战略解码”属于战略执行工具，前提是要有正确的战略制订

有意思的是，战略解码风靡一时，其理论与实践上的始作俑者却难以考证。

百度一下。

所谓战略解码，是指通过可视化的方式，将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的行为过程。

（一）战略解码的本质是对战略目标达成共识，并予以分解、落实。

战略解码的意义何在？请看百度解释。

第一，战略解码能有效地提升战略执行力。

名著《从优秀到卓越》有言：“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据——无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。

第二，战略解码的重要产出，是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人。个人绩效合约，是上下级之间充分沟通、达成共识的有效工具，是明确工作优先级、确认承诺的重要方法，有利于创造高绩效的企业文化。

第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界。根据企业战略确定绩效考核指标，促使绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，战略解码会议。将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分讨论。身处其中的管理者备受激励，无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，向外界展现并突出关注战略执行、关注绩效结果的形象，增强合作伙伴和投资者的信心。

同时，战略解码要注意以下基本原则：

一是垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

二是水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。

三是均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合BSC（指标集）的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

四是责任落实原则。建立KPI（重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC(绩效合约)的确定提供依据。

一言以蔽之，战略解码就是通过逐级理念共识、任务宣贯和指标分解，以解决“从战略到执行”问题。

显然，与BSC暨战略地图一样，战略解码带有繁琐化、理想化的“基因缺陷”，在企业实践中难以规避“简单、粗暴”的泥坑。

（二）“有无战略”真的无所谓吗？

当然，基于BSC和战略地图，战略解码不仅是对业绩指标进行分解和宣贯，还要在文化理念、战略任务、职责边界等维度达成共识，并形成承诺和约束，最终与奖惩挂钩。

说到底，战略解码解决的是战略执行问题。

那么，我们真的不需要以战略制订为前提吗？或者说，战略制订不过就是战略地图提供的长期业绩指标（股东预期）？

多年来，“战略无用论”甚嚣尘上。

如前所述，全球超级商业畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，同样认为有无战略并不重要，企业差距就在于执行力。

我们实在无法理解，从红军长征到抗美援朝，没有正确、科学的战略决策，没有动态、合理的方向把握，仅靠惊天地、泣鬼神的牺牲精神和执行力，我党、我军就能实现大逆转？领导人的雄才大略从何谈起？仅靠个人魄力、魅力能长久吗？

在生死存亡的历史关头，扭转乾坤最终离不开领袖的英明决断，仅靠“集思广益”“集体决策”早就挂了。而所谓英明决断，一定能很快征得大部分人的衷心拥护，因为它不仅实事求是，而且简单易行。

三、战略地图与战略解码：理论缺陷及实践困境

据说，只有10%的战略能得到有效实施，主要障碍在于：

公司高层对企业的战略重点缺乏共识，只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效，只有少数公司将激励与战略有机联结。

我曾供职的某传统制造业头部企业，年销售额在12亿元左右时出现徘徊，但净利润率仍保持在约10%。2013年，该企业引入某营销咨询机构，提出“百年企业、百亿企业”的战略目标，并对各业务单元强行予以指标解码、任务宣贯。

为避免被通告、降薪乃至免职等处分，各业务单元纷纷放松合同付款条件、加大原料及半成品库存，力争十年内实现“百亿”目标。

理想很丰满，现实很骨感。当年，企业总营收首次突破13亿元，净利润却直接“腰斩”，随后基本进入“躺平”阶段。

相比利润骤降，弄虚作假、内耗冲突导致的人心涣散才更可怕。

在“管理史上三部曲：行为管理、计划管理与战略管理”（本公众号2020年４月）一文中，本人提出：

管理首先是对人的管理，是对人的行为进行规范、引导。规模化的企业经营，需要制订组织目标、实施计划管理，为此要对内基于股东价值追求、对外观照领先企业指标，而长期计划就与发展战略息息相关。另外，制订的战略目标或长期计划，需要在企业内部进行模块分解、逐级宣贯。

但进入高度不确定和非线性增长时代之后，企业的战略方向变得比竞争方法更重要，把握行业发展趋势优先于实现业绩指标增长，以战略定位为引导的战略规划开始价值重现。

从底层逻辑上讲，战略地图（含SBSC）、战略解码带有先天性的两大理论缺陷。

（一）目标与手段相混同。

人工智能和统计学上有个过度拟合（overfitting）概念：如果为使算法模型在已有数据集上达到极高的准确度而过度提高算法的复杂度，那么模型对未来未知数据的预测能力反而是下降的。因为，模型上大部分参数都被用来预测已有数据上那些不重要的细节了，现实中很难找到与目标完美形成因果关系又可操作的因素。

从系统论上来讲，目标和手段必须予以明确区分。如果手段本身被当成目标来过度优化，不仅离真正的目标越来越远，而且会放大噪音甚至负相关，系统迅速走向崩溃。

想当年，“大跃进运动”轰轰烈烈。

为“赶英超美”“跑步进入共产主义社会”，我们把自以为是的若干共产主义特征目标当成了操作手段，并将经济指标简化为重工业指标，再简化为一个钢铁产量。在“人民公社”“公有制”和“大炼钢铁”的疾风暴雨之下，经济社会濒临崩溃。

有多少全身心地追求“行业老大”“一百亿”的明星企业，以加速扩张手段追求超高速增长目标，最后唯余一地鸡毛？

（二）目标与方向相混淆。

还记得《好战略、坏战略》一书吗？

作者理查德·鲁梅尔特被誉为“战略中的战略家”。他眼中的“坏战略”，除了“夸夸其谈”“避重就轻”“简单问题复杂化”外，更有“错把目标当战略”，因为它不符合“应对重大挑战而做出的连贯性反应”。

遗憾的是，鲁梅尔特定义的“好战略”，就是将模糊的总体目标转变为连贯的、可实现的中间目标。说来说去还是目标，这又绕回去了。

说到底，绝大多数人依然是错把目标当方向，因为“战略何以是方向”在理论界迟迟没有取得历史性突破。而目标往往被简化为（业绩）指标，不论是长期还是短期指标，本质上是一回事。

什么是方向？

在长征初期，“活下去”就是战略，到敌人防守力量薄弱、内部矛盾突出的区域去就是方向。哈达铺的一张《大公报》，点亮了长征的最终目的地：“抗日救亡”就是战略，到敌人后方去就是方向。

任正非说：时刻要保持方向感。

从代理程控交换机起家，迅速向自主品牌的通信基础设施提供商转型，并抓住机遇进军智能手机领域，由此成就“全球领先的ICT基础设施与智能终端提供商”（见华为官网首页）。

或曰，华为的成功就来源于“业务领导力模型BLM”，以及“业务执行力模型BEM”。

实则瞎子摸象。

所谓BLM模型，包括战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，主要用于业务战略的开发，包括对业务差距进行识别，对市场进行多维度、多视角地洞察。

所谓BEM模型又称战略解码，是华为将六西格玛质量管理工具，融入业务战略执行领域的方法体系。它通过对战略逐层解码，用数据说话，导出可衡量、可管理的KPI，以及可执行的重点工作及改进项目，其基本原则就是“价值创造决定价值分配”。

显然，BLM属于业务战略的制订工具，BEM属于业务战略的执行工具。

问题是：没有公司战略方向的动态调整和把握，如何制订业务战略？没有业务战略的制订BLM，何谈业务战略的执行BEM？

“华为你为什么学不会”？

任何成功都是历史的。华为也不可能复制自身的成功，何况邯郸学步、东施效颦者？

除了战略层面的不懈努力，“华为基本法”“虚拟持股制”“农村包围城市”“IPD集成研发管理”等等，一系列、全方位和不间断的管理迭代与变革，才铸就了华为这一鲜活的生命体。

“华为学谁谁死，谁学华为谁死”，个中原因何在？

无出其右的危机意识，独步天下的变革精神，令人叹服的学习能力，这才是“华为式成功”的底层逻辑。多年来，华为仅用于管理咨询方面的开支就高达数十亿美元，而且真信、真学、真用，不准挑战顾问的权威。

“工业学大庆”“农业学大寨”，这种“标杆学习时代”早应一去不复返了，何以在“新经济时代”不断地“还魂”再现？

砒霜能治病，人参要你命。对症下药而已。

我们要知其然，更要知其所以然；要学习方法，更要掌握方法论。

企业因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。

应当承认，平衡记分卡暨战略地图不失为一种系统、科学的绩效评价工具，战略解码在战略执行层面也可谓简洁、有效，但如果有意、无意地将其拔高到战略（方向）制订暨战略管理的高度，“放之四海”去推广，则害人至深、害己不浅。

真理跨越一步，便成谬误。

岂能只见树木，不见森林？

总之，唯有战略定位定方向，才会有真正的“好战略”；而好战略一定是清晰易懂的，易于达成共识并分解宣贯的。有了明确的战略方向，相应的竞争策略、运营方法才有靠谱的基准和保障，而战略目标则水到渠成。

所谓纲举目张。