当前，企业之间的竞争说到底是人才竞争，人力资源管理于是在企业管理中占有核心地位，而绩效管理在人力资源六大模块中又是一个核心模块，绩效管理在企业管理中所具有的重要地位就不言而喻了。当然，知道了绩效管理的重要性并不等于就能做好绩效管理。由于每个企业的管理者对管理的系统性认识深度不一、重视程度也不同，因而在执行绩效管理时也存在参差不齐的现象，尤其是标签印刷行业，中小微企业居多的情况下，这种现象就更加明显。
以下是笔者多年来的实际工作经验，有关绩效管理中的一些体验，跟大家做一些分享，我的感受是，做绩效管理，就要用系统思维去思考，用系统环节去执行，才能事半功倍。
有些企业做绩效管理，搞形式主义、走过场，比如有的企业所有岗位考核用同一张表，全部采用一些定性化的指标来评价员工，这样的考核必然会让绩效管理流于形式；有的企业不会使用专业管理工具，只是沿袭、照搬别人的模式（或模板）进行管理。比如常用的BSC、KPI、360度、OKR等管理工具，但真正能正确使用的却很少；有的企业对系统的理解不透彻，只是将绩效考核取代绩效管理，期望用一个工具代替一个系统，用一个点管理代替一个面管理，显然是不可能有好的成效；有的企业简单地运用考核结果，没有将考核和薪酬、培训等有效地结合起来；还有的企业由于没有充分发挥绩效管理作用，反而责怪绩效管理没有作用，最终导致弃而不用。诸如种种，给绩效管理的运用带来了较多障碍和误区。
那么，到底应该怎样做好绩效管理？
我认为要重点解决好三个“点”：盲点、难点、痛点。
很多企业存在盲目推行绩效管理的情况。无论是绩效管理专业人员还是各部门经理，无论是中高层或是一线员工在对绩效管理的内容、操作方法、管理手段等还不了解或者说还没有完全理解的情况下就盲目推行这项管理，其结果一定不会是我们所需要的管理效果。要想做好绩效管理，首先应该从定义上去认识和了解它，否则根本不知道该做什么和怎么做？
那么究竟什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指管理者和员工为达成组织目标，共同参与的绩效管理计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果的应用及绩效目标提升的持续循环过程。
其实这个定义清楚回答了谁来管？管理谁？为什么管？怎么管？等一系列问题，明确了工作路径和方法。须要一字一句地去认真理解这个定义。只有充分地理解了这个定义，才知道怎么去做才能有效执行，才能为绩效管理有效推行奠定基础。目前来看，这还是相当普遍的一个盲点。
作为绩效管理中重要环节的绩效考核，目前来说，最难的应该是考核指标和考核标准如何确定。每一个岗位都有很多KPI，但到底哪些指标是最关键的指标------即直接影响公司战略目标实现的指标，需要管理者必须十分清楚和准确把握其职责的履行与目标的关联性，要求管理者对岗位的实际情况（包括工艺、流程）十分清楚。另外，考核标准是否能够精确量化，是一个能让团队和员工掂起脚来摘得到“桃子”，从而让员工建立起对目标达成的信心，让员工创造性地开展工作。因此，从某种程度上来说，KPI指标选择是否合理，考核标准是否具有可操作性是绩效考核成败的关键。
绩效考核要用系统方法去思维，用系统环节去执行。无法做到这点，是标签行业大部分企业的“痛点”。
从绩效管理的定义可以看出，绩效管理首先是一个系统性管理。该系统由4个管理环节组成，而且这4个环节遵循PDCA循环。要做好绩效管理，每一个环节都不能偏废，少了任何一个环节都不会达到其管理效果。各个环节的重要性也是不一样的。其中第一环节绩效计划制订是基础环节，第二环节绩效辅导沟通是重要环节，第三环节绩效考核评价是核心环节，第四环节绩效反馈和应用是关键环节。
根椐我这么多年对行业的了解，很多企业只是做到了绩效考核这个环节，而像绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用这些环节都统统被忽略掉或者做的不够精细。没有绩效计划等于大家都没有了工作的目标和方向；
没有了绩效辅导沟通，大家对绩效管理就没有形成统一认知和共识，没有共识就不可能得到大家的认可和支持，不可能心往一处想，劲往一处使；
没有绩效反馈，员工就不知道自已到底做得怎么样？离公司的目标要求究竟有多远？也不知道自已的优点和缺点在哪？不知道优缺点就不会有改善和提升，员工就不能成长，企业相应就更难以成长和发展；
没有激励就不能激发员工的积极性、主动性和创造性（我们所有的考核所得出的结果都是为了有效地应用，为企业创造更多价值）。而且激励还应该根椐公司的实际情况灵活运用。比如，有些企业希望通过考核实行末位淘汰制，这种机制是合理的，但很多企业执行过程中却难以落实，也就是说末位的人总是淘汰不掉，有的领导因此开始怀疑考核的必要性。实际上这是一个考核制度是否符合企业实际情况的问题。标签印刷行业的特点是机长比较稀缺，在一个人吃不饱的情况下还要求能吃好，显然有点不现实，脱离实际的。
造成绩效管理的痛点，有多方面的原因：
一是主要领导重视不够，相应的下面各级人员也“心领神会”，或者抱着多一事不如少一事的心态，以至于绩效管理工作形同虚设，人事部门束手无策，各环节根本无法有效执行。
二是各级人员对绩效考核的理解和认识不足，认为绩效管理是人力资源部门的事，与其他部门无关，人力资源部门在演独角戏。其实，人力资源部门只是组织部门，而参与考核的各部门才是执行部门。
三是由于辅导沟通（培训）工作不到位，各级人员不知道该怎么做，做什么也不清楚，导致执行和管理形成两张皮，“你说你的，我做我的”，各管理环节施展不开。绩效管理自然成效不佳。
总之，要做好绩效管理必须有系统观念、系统思维和系统的执行力，同时必须结合企业的实际情况。只有将各环节做到精细并不断完善，绩效管理一定会促进企业健康稳定发展。
