|
一套精心规划旨在提升行为和技能的能力建设规划，不仅能为团队注入活力，而且是组织转型取得成功的必备要素。 作 者：Hugh Bachmann、Dominic Skerritt与Elizabeth Young McNally  设想一下：一家拥有数千名员工的跨国制造企业从母公司脱离出来。短短一年，股价暴跌80%多，组织健康度降至行业最末。这其中必然出现了严重问题。 快进到四年后，该公司股价上涨了6倍。组织健康度变为行业领先，员工更团结，纪律更严明，风控更有效，生产安全性显著提升，赢得了客户的广泛赞许。 四年间发生了什么？在这个真实案例中，该企业开展了全面转型，大幅提高了绩效表现与组织健康度，并着力打造了一个关键价值创造元素 “能力”，即帮助组织充分挖掘潜能所需的软硬技能。 大部分公司在全面转型时往往会忽视能力建设。而能力建设远非传统意义上的员工培训：其目的在于激励包括从高管到一线的所有员工从根本上改变工作方式，为转型提供有力支撑。借助有效的能力建设，企业能塑造员工的观念与行为，取得、扩大、内化转型成效，从而持续提升价值。 本文将剖析一套卓有成效的能力建设规划所包含的关键元素。我们将看到赋能员工不仅可以推动大规模、可持续的变革，还能提高利润，正如上文提及的跨国制造企业这一真实案例。  卓有成效的能力建设规划的组成部分 能力建设能够改变员工的工作方式。它将拆解并重构员工日常工作单元，形成新的工作习惯。课程内容可基础（如严控会议时间、有效撰写邮件等），可复杂（如确定重点职责、预测并避控制收效），也可以较为技术或专业，例如为员工构建需求规划、库存管理等能力。尽管这些听上去似乎是常识，但实际上很少为组织所广泛采用。 根本原因在于行为。因此，我们转向行为科学寻找解决方案。有效的能力建设规划往往包含三大关键元素：(1) 领导的模范带头作用，(2) 员工的广泛参与以及 (3) 虚拟交付。 弥补能力差距的方法 闭环管理 每场会议结束时，组织方应总结行动计划、负责人以及期限，为交付成果指定负责人，明确责任。该方法如下所示： — 问题：一家全球制造公司的采购团队发现计划经常无法按时完成，由谁负责交付不清晰。 —方法：在每日例行电话会议中，团队用最后五分钟厘清行动计划，并确定负责人与期限。 —成效：通过强化问责，按时完成的节点达到90%。 事前管理 可在项目启动前预测潜在风险与问题，并制定计划，规避或减少潜在的负面影响。该方法如下所示： —问题：某海滨城市制造企业经理发现工厂对自然灾害准备不足。 —方法：为了应对自然灾害，工厂购入新设备并建立应急流程，一旦工厂停机可快速做出反应。 —成效：一场五级飓风袭击该地，该厂比附近的竞争对手早几周恢复运转。 有效会议 有效的会议能够极大促进能力建设。所有参会成员都应了解会议成果、目的与流程；对会议的运作方式提供建议；了解会后的行动计划。该方法如下所示： —问题：一家医疗公司定期举行了增长—委员会会议，讨论的内容与高管委员会多有重合。 —方法：高层团队为两个委员会制定清晰的议程，精简决策流程和确定增长优先级。 —成效：按时召开会议，流程精简，明确参会人员的决策权。 （请左右滑动查看内容） 1 树立榜样  研究表明，人们会模仿身边人的行为。因此，高层领导树立榜样，是推动员工转变的最佳方法之一[1]。事实上，如果高层领导能够以身作则，以行动为员工做出表率，转型成功率将提高5.3倍。 上文提到的跨国制造企业很好地诠释了这一做法。高管团队通过深入分析后发现，企业的财务状况恶化，导致员工对公司高层缺乏信任。管理层未能充分宣贯企业的目标或执行进度，也没有人对结果负责。 由高层领导发挥带头作用，践行新的工作规范，可帮助员工重建对公司和转型的信任。比如，该企业的首席执行官多次出席能力建设工作坊，与不同职级员工互动。在清楚了解高层领导对转型的重视后，员工们均表现出善意和理解，从而形成了鼓励与认可的良性循环。 2 员工广泛参与  要切实推动能力建设，必须保证全员充分参与转型项目。即便有高层领导的鼎力支持，能力建设仍然需要广泛的员工基础。过往经验和行为科学研究告诉我们，如果选择依靠部分员工撬动整个组织推行新的文化规范，25%的参与度是最低要求[2]， 不仅可以扭转根深蒂固的行为模式，还能支持整个企业的全面转型。 为了鼓励各级员工改变行为模式，能力建设计划应当以企业内部最有影响力的角色为切入点，通过个人经历和有理有据的论证，鼓励同事做出改变。本文开头列举的第一个案例，这家面临重重挑战的跨国制造企业掌握了影响力模式的精髓，在全球各个生产基地多次举办工作坊，每次至少要有两名高管委员会成员参加。通过这样的方式告诉员工：我们关心你和你的成长。 3 打造一个新的学习环境：虚拟交付  打造学习环境是能力建设的另一个重要板块。在新冠疫情大流行的时代（未来有很大概率会继续流行），意味着能力建设必须主要采取虚拟线上方式。幸运的是，能力建设很容易适应虚拟学习的环境。在近几个月最新调整的虚拟体验中，约87%的参与者认为虚拟项目至少和现场活动一样有效。 虚拟能力建设项目最大的益处莫过于有机会触达全球员工。传统的线下工作坊经常涉及到纷繁复杂的会务工作和成本问题，但能力建设的数字化演变改变了一切。由于不受地理因素的限制，实时在线的虚拟学习还鼓励参与者给出更多、更深的反馈，如实时提问；虚拟形式还支持个性化的配置和定制，课程也被翻译成多种语言，这再次强化了隐含的信息，即管理层正在为你投资。 能力与转型 一个成功的转型通常需要能力建设四步走。首先员工学习新的能力。其次，团队（将新能力）付诸实操，能力和行为发生改变。再次，组织开始看到效能的提升。最后，公司实现财务目标和其他目标。 大家可能觉得，开展能力建设似乎应该是常识。然而，正如上文所述，常识并不意味落实到常规操作。遗憾的是，公司通常会出于各种原因没有将能力建设提上重要议程，例如学习内容太过基础或太分散精力，或者只是因为某位重要高管不感兴趣等。这会让组织错失转型良机。 与此同时，即便是已将能力建设提上重要议程的组织，也往往面临成效不佳的问题。 在麦肯锡近期对全球1240名企业领导人开展的调研中，近80%（新冠疫情之前是59%）的受访者认为能力建设对其公司的长远发展极为重要或非常重要。然而，仅三分之一认为，能力建设项目经常或总是能成功地实现目标和取得商业成效。 然而，本文提及的这家跨国制造企业展示了如何通过强有力的能力建设项目推动组织的转型工作。如前所述，转型之初，该公司的组织健康度 (OHI) 得分排名倒数25%。但在转型开始后的四年内，该公司的OHI得分翻番，跃升至25%到50%之间。 关于责任归属和业务部门沟通等企业核心问题都得到了解决。新参与的员工贡献了近5000条改进意见，其中许多为公司的盈利带来积极的影响，并让更多的员工一同参与到公司的成功之旅。通过能力建设，管理层可以为一线员工制定一个流程，鼓励他们贡献好点子。 其他数据也凸显出能力建设对转型有多重要。有效会议模块释放了员工日程表上2%到3%的时间。在一个拥有数千名员工的企业，累积起来就相当于节省了整整一年。 在能力建设方面的投入也让该企业具备了比同业更高的灵活性。有一次，曾在能力建设工作坊接受过“事前管理”辅导的某个小组，对来年有哪些“黑天鹅事件”可能对工厂产生不利影响进行了预判。其中一个是五级飓风，公司便制定了应急预案。当飓风来临时，工厂很快就恢复了正常，比竞争对手的工厂早了好几周。该公司的股价不到4年就涨了6倍，这与转型的实施落地和能力建设的开展推广息息相关。 能力建设的作用得到了科学论证。麦肯锡近期对正在进行大规模转型的组织进行了分析，结果表明，转型期间参与能力建设的员工比例与组织健康度的改善呈正相关（见图1）[3]。 对于参与比例不低于10%的组织来说，其OHI得分提高的概率是参与比例低于10%的组织的两倍，平均提高9个百分位。若组织中超过30%的员工参与正式的能力建设项目，则提高 12个百分位。 图1：如在转型过程中开展能力建设，组织健康度将有显著提升  能力建设也能带来实实在在的经济效益（见图2）。我们对38家上市公司的分析表明，如果30%以上的员工被纳入能力建设项目， 那么18个月后给股东带来的总回报将比对标企业高出43% [4]。能力建设带来的益处是双向的：员工对于能够学习新技能和新知识深感振奋，这一点也同样重要。 图2：如在转型过程中开展能力建设，可为股东带来更高的回报率  实施转型，非常艰难；持续转型，难上加难。数万甚至数十万计的员工需要动员起来，无论他们身在何处，讲什么语言，文化背景如何。有效的能力建设项目可以赋能组织，发展新的理念、行为与技能，从而推动转型取得成功，实现更大潜能。  [1] 研究和实践结果表明，针对增进了解和树立信念、通过正式机制推动变革、培养人才和技能以及树立榜样这四大关键领域发力，能够最大限度地提高转型的成功率。以上四大关键行动领域统称为 “影响力模式” ，这些概念是十几年前提出的。Emily Lawson和Colin Price， “变革管理心理学” ，《麦肯锡季刊》，2003年6月1日，McKinsey.com。 [2] Damon Centola等， “Experimental evidence for tipping points in social convention” ，《科学》，2018年6月8日，第360卷，第6393期,1116-9页 [3] 为了解能力建设项目对组织健康的影响，我们挑选了22家已经启动大规模转型的组织，并于转型开始和结束时评估了OHI得分。然后，我们将每家公司的OHI得分变化与转型期间参与能力建设项目的员工比例进行了比较。 [4] 为了解能力建设项目对组织健康的经济效益，我们挑选了38家上市公司，这些公司在18个月期间都经历了大规模转型，其股东整体回报率 (TRS) 可与某一具有代表性的现成行业和区域股票指数对标；这就方便我们以18个月为观察期，对转型启动以来与指数对标的股东整体回报率提升进行评测。我们对38家公司中的每一家都按行业和地域与合适的可比指数进行的同期比较。 关于作者： Hugh Bachmann为麦肯锡公司资深专家，常驻迈阿密分公司；Dominic Skerrit为麦肯锡公司全球董事合伙人，常驻纽约分公司；Elizabeth Young McNally为麦肯锡公司前员工。  |
|
|
