|
★作为管理者，对下属进行建设性反馈是不可避免要采取的管理动作。管理者需要知道，在什么情况下无须提供建设性意见（说了也白说，还可能会造成冲突或破坏彼此间的信任），本文提供了4种情境供管理者参考。同时，本文列出了传达建设性意见的6个步骤以及6个容易被忽视但非常重要的细节提醒。 附：加里·托普奇克在这本书里讲到5个绩效层级，本文中有提及，可预先了解如下： 层级1：漫不经心（Attention Getting） 层级2：盲目行动（Flying Blind） 层级3：表现持平（Steadiness） 层级4：不断提升（On the Rise） 层级5：自动自发（Doing） 摘编自《不小心做了经理》，加里·托普奇克/著，中信出版社 分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
当团队成员遇到工作或行动难题的时候，经理人就需要迅速作出反应，给出具有建设性的反馈，以帮助团队成员不断取得进步。 提供建设性的反馈有时也被称为指导（Coaching）。要做到这一点，通常需要掌握评价（commenting）、阐述（clarifying）与纠错（committing）等技巧，这些技巧也被合称为3C。 评价（Commenting）是指让你的团队成员知道自己的表现或行为的哪些方面做得不对。 在经理人的整个职业生涯中，需要与各种各样的表现与行为问题打交道。
绝大多数有表现或行为问题的团队成员都处于较低的绩效水平层级（比如，“漫不经心”与“盲目行动”层级）。不过，无论员工的生产力处于哪一个层级，经理人都应该同样重视，即使对于层级5的员工也要如此。 我曾经合作过的绝大多数经理人更喜欢指导有“表现问题”的员工。因为他们认为（这是正确的），行为问题通常能反映出团队成员的个性。而据我们所知，要改变一个人的个性是非常困难的。此外，“表现问题”似乎更容易考核。无论如何，作为经理人，不管员工的问题属于哪一种类型，你都需要给出建设性的反馈。 阐述（Clarifying）是指向团队成员指出表现或行为问题的破坏力，要积极倾听，确保大家明白问题所在。 纠错（Committing）是指让你的团队成员采取行动改变自己的行为，以取得良好的结果。 01 罗杰与阿尔伯特的故事 让我们来听听发生在罗杰（经理人）与阿尔伯特（雇员）之间的一场对话。场景是罗杰在公司的自助餐厅里看到了阿尔伯特。 罗杰：我非常高兴能在昨天的计划会议上看到你。我知道你非常忙，但是你说过将在上周完成的那份战略计划书，我究竟什么时候才能看到呢？ 阿尔伯特：喔，罗杰，我还没有做完，真的非常抱歉。但我很难腾出时间去做。 罗杰：我知道你有很多事情要做。我的日程安排也同样紧凑，十有八九是有过之而无不及。让我们直奔主题吧。我需要这份计划，我昨天就要用到它。不要再找借口了！这不是可以缓几天的事情。要么你做完给我，要么我就自己动手做，你知道那样的话意味着什么。 阿尔伯特：我不知道为什么你对我如此苛刻。我手头同时运作着很多个项目，比团队里的其他任何人都要多。我只是没有时间按时完成所有这些项目。你简直是在故意为难我。 罗杰（大叫道）：你根本不知道自己在说什么！ 阿尔伯特（叫得更大声）：不，我当然知道！ 这样的情景与提供建设性反馈的要求背道而驰。经理人需要保持冷静和建设性，认真倾听团队成员的辩白，把注意力集中到解决目前的问题上。这些在上面的对话中都未得到体现。同时，作为建设性反馈接受者的员工一方也有责任保持冷静和建设性，倾听对方的反馈，双方一起寻找合理的解决方案。 现在让我们重新设置一下场景，看看究竟应该怎么做。让我们从经理人罗杰开始，他正在谈论紧凑的日程安排。 罗杰：我知道你的日程安排非常紧凑。我明白要按时完成所有这些项目对你来说一定非常困难。对于怎样才能搞定一切，你有什么想法吗？ 阿尔伯特：我感谢你的理解，不过每个人都希望我按时、出色地完成每一件事情。这是无法做到的。 罗杰：现在看来那或许是无法做到的。你认为怎样才能把所有这些项目都做好呢？要知道，目前我不能让你放弃其中任何一个。 阿尔伯特：我是这么想的，这些项目中的每一个都有30％的文书工作尚未完成，或许文书工作可以用计算机来做，或者我们可以把行政部门的某个人调过来帮忙。 罗杰：这两个主意都很棒。但第二个主意行不通，因为我刚刚收到特里（CEO）发来的一封电子邮件，里面说到行政部门另有为政府募集资金的工作，不能被抽调到我们的任何一个项目组中。不过，我认为没有理由不用计算机来制作这些未完成的表格。我能体会到你现在的心情，我曾经和你一样为完成这些表格而苦恼。 阿尔伯特：那么，你是否可以尽快地与卡洛斯（IT部门主管）谈一谈？ 罗杰：我争取在今天下班之前跟他碰面。如果他有空的话，我会通知你。 这一段对话与上一次的最大区别是，没有居高临下的批评，只有诚恳的沟通，以解决问题。 经理人应该把提供建设性的反馈当做解决问题的一种方式，逐渐与团队成员建立起一种牢固的合作伙伴关系。 作为经理人，你不要冒犯团队成员，不要依仗你的身份与地位用言辞中伤他人。比起引发争执或冲突，致力于解决当前的问题要简单得多，否则你最终很可能触犯企业的工作流程与制度。 02 无须提供建设性意见的4种情况 在以下任何一种情况下为团队成员提供建设性意见，毫无疑问都将起到负面作用： 1，当员工听取了建设性意见后却不能采取任何实际行动时。 经理人给出了建设性意见，但下属却对此无能为力时，会发生两种情况：
2. 当给出建设性意见的经理人压力太大，或者时间有限时。 经理人应该在提供反馈的过程中保持冷静。一旦经理人动怒了，开始生气，或大喊大叫时，其建议的作用就会归零，因为接受反馈的人会闭上嘴巴，根本听不进去。 当提供建设性意见的时候，经理人需要倾听员工的意见，了解他们对于当前情况的看法，让他们自行提出解决方案。如果经理人有时间上的压力，要么上述对话不会发生，要么员工会敷衍了事，认为经理人对自己的意见并不真的感兴趣。经理人最好是在试着提供建设性意见之前，腾出充分的时间，采取一种积极的、开放性的姿态。 3. 当关注的重点是对方的个性，而非其行为或表现时。 作为经理人，当我们提供建设性意见时，我们的目的在于改进某个团队成员的行为或表现。如果把注意力集中在试图改变某人的个性上，就大错特错了。心理学家告诉我们，人的个性是在青少年时期形成的，非常难以改变。此外，经理人也没有权利改变某个员工的个性。我们能期望达成的最佳目标就是改变员工的行为及表现。 在提供建设性意见的时候，经理人还需要避免使用“你”这样的字眼，这会把谈话的重点放在对方的个性上，而非其行为或表现上。举个例子，“你是个喜欢迟到的人”，或者“你的办公环境乱成一团糟”，或者“你根本不知道怎样和客户打交道”。 这样说效果会更好一些：“我需要跟大家讨论一下迟到的问题”，或者“我想要谈谈怎样维护办公环境”，或者“让我们讨论一下如何改善与客户的工作关系”。 4. 当之前提供建设性意见的尝试并不奏效时。 如果经理人已经针对某个问题提出了建设性意见，但一切还是老样子，这时就需要改变自己的策略了。
当之前提供建设性意见的尝试无果而终时，经理人或许没有其他的选择，只能按照公司的规章制度办事。经理人应该提供必要的支持，试着建设性地解决所有的问题。然而，在某些时候，也需要向团队成员传达更加明确、直接的信息。 03 传达建设性意见的6个步骤 经理人往往会错过提供建设性意见的机会，因为他们担心，除非是肯定性的意见，任何其他的反馈都将破坏自己与团队成员之间的关系。事实上，延迟或拒绝提供建设性意见，将造成更大的损害。团队成员不恰当的行为或表现所造成的危害会不断升级，同时，员工也可能开始埋怨经理人不为自己提供帮助。此外，最重要的是，员工将没有机会取得进步，并达成自己以及企业的目标。下面是在传达建设性意见时推荐大家采用的6个步骤： 1. 具体说明你所看到的情况及其影响。 说得具体一些，能避免团队成员去猜测你到底要说什么，同时，这也能节约时间。就像提供积极的反馈时那样，要及时，当你开始察觉到某种表现或行为有问题时，立刻给出反馈。如果经理人过了很长时间再提供反馈，团队成员可能会认为没有做错什么，或这件事情并不重要，因为经理人过了很久之后才给出评判。 描述影响是为了说明为什么这件事情需要在第一时间予以讨论。影响应该始终与企业经营相关——丢了订单、引起顾客投诉、降低了产品质量、损害了企业形象，等等。如果团队成员知道其行为与表现对于企业经营的影响，会更好地接受现实。 2. 倾听团队成员的说法。 如果经理人想知道事情的进展如何，以及需要做些什么，为什么不听听团队成员的说辞呢？有时候经理人的想法是错误的。当经理人给团队成员提供辩解的机会时，他们能获得有价值的信息，并巩固开放性的交流。 我至今还记得一位经理人责备一个团队成员的例子，因为对方没有及时地把她的报告转交给另一个团队成员。但事实是，这位经理人的上司把这名团队成员叫去帮自己干活，这才使她没有按时撰写报告。 倾听团队成员的说法的另一个原因是，人们喜欢有听众。这样可以激励他们，建立彼此的信任关系。与此同时，团队成员或许会承认问题所在，主动地承担起责任。在这种情况下，提出那些还没说完的建设性意见，就轻而易举了。 给团队成员一个机会针对经理人提供的建设性意见进行反馈，能增强他们的自信心，也说明经理人认识到了团队成员的想法或建议的价值。 此外，团队成员也极有可能试图进行辩解，说：“我认为事情不是这样的。我经常及时地与其他人共享信息，其他的团队成员都很喜欢我，我们相处得非常融洽。”如果出现了这种情况（有时这的确会发生），经理人必须准备好足够的事例以支持自己的观点。如果可能的话，经理人也可以准备一些文件材料，如果团队成员找不到解决办法，可以从中汲取一些经验，找到方法以克服目前的困难。在与员工面对面进行沟通之前，经理人需要作一些准备工作。 3. 试着就已经存在的问题达成一致意见。 如果团队成员愿意承认问题所在，知道自己需要改变行为方式或改进工作表现，这就再好不过了。让团队成员产生同意合作的意愿，能使建设性意见的提出变得更加容易。 4. 询问团队成员怎样做才能改善目前的局面。 与其告诉团队成员应该怎样做，不如使团队成员能够自发地找到解决当前问题的行动方案，就更有可能这样去做。绝大多数情况下，绩效水平处于层级3、4、5的团队成员能够自己找出解决方案，而绩效水平处于层级1和2的团队成员，需要在经理人的帮助下明白应该怎样做。如果团队成员根本不知道怎么做才能纠正错误，或者没有合作的态度，经理人需要提供解决方案。 5. 确定将要采取的行动计划。 最好的情况是，经理人采纳团队成员提出的建议。如果对方提不出来，经理人就需要解释为什么会这样，然后与大家一起进一步分析与讨论当前的问题，直到团队成员想到了可行的行动计划。如果还是行不通，经理人就要发挥主导作用，确定将要采取的行动计划。 6. 监控并跟踪进展情况。 很多经理人认为，一旦自己与团队成员明确了问题所在，并确认了下一步的行动计划，工作就算完成了。事实并非如此，从某种程度上说，经理人的工作才刚刚开始。经理人需要确保团队成员的行为或表现不断地得以改进。如果其行为或表现依然故我，经理人应该提出另外一个或两个建设性意见。如果这些反馈都不能带来积极的效果，经理人就要遵循公司的规章制度办事了（当前面所有提供建设性意见的尝试都收不到任何效果时）。 04 提供建设性意见的其他窍门 1. 在提供建设性意见时，避免“问题一箩筐”，一次只解决一个问题。一次提出超过一个问题，会使对方不堪重负，事与愿违地带来负面影响。 2. 选择适当的时间，即团队成员最乐意聆听教诲的时候。避开团队成员忙于工作、心情沮丧，或准备下班的时候。 3. 只在私下里提出建设性意见。最好是面对面地传达建设性意见。 4. 警惕你自己的“软肋”。你作好了充分的准备吗？你是否正急着赶去开会？你是否很难成为一个好的听众？你是否决定提出自己的一套行动计划？你是否愿意监控后续行动？ 5. 牢记恰当的语言与非语言性沟通的作用。 6. 不要想当然地认为，绩效表现处于高层级的团队成员总是能够解决自己的问题，或者总是能够意识到自己存在行为或表现方面的问题。经理人非常有必要给这些团队成员提供反馈，以及他们所需要的支持或指导。 |
|
|
